唯品會(huì)8年首次閃亮復(fù)盤。獨(dú)家思維，6年時(shí)間便躋身國(guó)內(nèi)三大電商巨頭之列用戶轉(zhuǎn)化率超2%＞天貓用戶轉(zhuǎn)化率1%用戶重復(fù)購(gòu)買率高達(dá)90%＞國(guó)內(nèi)電商用戶整體重復(fù)購(gòu)買率50%毛利率24.9%＞國(guó)內(nèi)電商平均綜合毛利率7% 傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商的最成功案例掌門沈亞是馬云最想見的電商人傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型、電商圈、創(chuàng)投圈必讀 評(píng)估一家電商企業(yè)，一看其模式，二看其經(jīng)營(yíng)效率，三看其顧客留存率。在這三個(gè)方面，唯品會(huì)都有閃亮的表現(xiàn)。——“電商教父”黃若
本書簡(jiǎn)介：
電商熱時(shí)代，大小電商無(wú)數(shù)崛起又瞬間消失，創(chuàng)立于2008年的唯品會(huì)卻僅用了這家國(guó)內(nèi)第一的特賣網(wǎng)站僅用了三年時(shí)間成功在納斯達(dá)克上市。唯品會(huì)率如何率先開創(chuàng)特賣模式，培育國(guó)內(nèi)最懂用戶體驗(yàn)的時(shí)尚買手，成功匯聚千萬(wàn)高粘度會(huì)員，又是如何實(shí)現(xiàn)用戶的高購(gòu)買率，催生產(chǎn)業(yè)鏈條的高毛利，并成功推行零庫(kù)存的物流管理，為何流血上市又在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)股價(jià)逆勢(shì)上揚(yáng)，關(guān)于模式、運(yùn)營(yíng)、流量、融資、效率和內(nèi)幕將在本書中得到深度解讀。
作者簡(jiǎn)介：
李洋，財(cái)經(jīng)作家，互聯(lián)網(wǎng)媒體特約撰稿人，獨(dú)立觀察人，多家大型企業(yè)管理顧問，以第三只眼評(píng)點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)思想和商業(yè)人物，已出版多部財(cái)經(jīng)人物和企業(yè)研究類書籍，著有《投資自己的夢(mèng)想：孫正義的人生哲學(xué)》《辣道至簡(jiǎn)：老干媽陶華碧的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)》等暢銷書。
目錄：
入局電商，唯品會(huì)憑什么
◎有質(zhì)感的折扣：保持體面，保持稀有/002
用附加值與稀缺性保持質(zhì)感/005
滿足“失落的中產(chǎn)”的心理訴求/007
◎找一個(gè)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)伙伴比什么都重要/008
用什么樣的模式來(lái)參加這場(chǎng)“分地運(yùn)動(dòng)”/010
人際維度/011
◎奢侈品的尷尬與唯品會(huì)之困/012
解決貨源之困/012
奢侈品在電商平臺(tái)上水土不服/013
擊破客單價(jià)/014
◎下沉，還是傳統(tǒng)派的做法/015
挑起“臟活”：品牌下沉/016
從一開始就要布局物流網(wǎng)絡(luò)/018 入局電商，唯品會(huì)憑什么◎ 有質(zhì)感的折扣：保持體面，保持稀有 / 002用附加值與稀缺性保持質(zhì)感 / 005滿足“失落的中產(chǎn)”的心理訴求 / 007◎ 找一個(gè)互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)伙伴比什么都重要 / 008用什么樣的模式來(lái)參加這場(chǎng)“分地運(yùn)動(dòng)” / 010人際維度 / 011◎ 奢侈品的尷尬與唯品會(huì)之困 / 012解決貨源之困 / 012奢侈品在電商平臺(tái)上水土不服 / 013擊破客單價(jià) / 014◎ 下沉，還是傳統(tǒng)派的做法 / 015挑起“臟活”：品牌下沉 / 016從一開始就要布局物流網(wǎng)絡(luò) / 018 資本如水，唯品會(huì)如船◎ 電商上市：如何與資本打交道 / 022不用規(guī)模迎合資本 / 023協(xié)調(diào)意志，與資本博弈 / 025◎ 垂直電商入冬，唯品會(huì)探春 / 029垂直電商的“先天不足” / 029防止規(guī)�；≡� / 030經(jīng)營(yíng)品類深度，形成“滾雪球效應(yīng)” / 030深耕市場(chǎng)同時(shí)重視盈利空間 / 032◎ 入主樂蜂，一場(chǎng)及時(shí)的自救 / 033“慢公司”失掉規(guī)模優(yōu)勢(shì) / 034價(jià)格戰(zhàn)拖垮經(jīng)營(yíng) / 035內(nèi)在的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)缺失 / 036融入樂蜂模式，實(shí)現(xiàn)“特賣多元” / 037先“商”：生意人如何做零售◎ 做成快時(shí)代里的“重公司” / 040逆互聯(lián)網(wǎng)思維 / 040神秘買手：尋找平臺(tái)特色與品牌特色的甜蜜點(diǎn) / 042◎ 用戶體驗(yàn)：在最貼近客戶的地方做決策 / 045對(duì)用戶的“唯品會(huì)式”理解 / 045高管派件 / 046為用戶著想的驅(qū)動(dòng)力：“創(chuàng)業(yè)心態(tài)” / 047◎ 產(chǎn)品鏈就是要讓大家一起玩得High / 048把控供應(yīng)鏈三方針 / 050讓人省心才能合作開心 / 051供應(yīng)商的痛點(diǎn)在哪里 / 052準(zhǔn)入門檻的本質(zhì)是走心的服務(wù) / 055◎ 守住企業(yè)最根本的驅(qū)動(dòng)力 / 058內(nèi)部管控倡導(dǎo)“阿米巴”式協(xié)作 / 060領(lǐng)導(dǎo)者角色定位要“動(dòng)態(tài)化” / 063后“電”：用互聯(lián)網(wǎng)的基因換血重生◎ 要學(xué)要快，與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生深度關(guān)系 / 068“電商”是個(gè)“雙名詞” / 068傳統(tǒng)零售商的電商禁忌 / 068創(chuàng)新要從用戶角度“倒推” / 069◎ 試錯(cuò)，不怕等，足夠扁平 / 071越“快”就越要成為一個(gè)有耐心的企業(yè) / 072團(tuán)隊(duì)要化繁為簡(jiǎn) / 073◎ 數(shù)據(jù)本身不會(huì)告訴我們真相 / 075大數(shù)據(jù)的4V特征 / 076電子商務(wù)大數(shù)據(jù)做決策的四大步驟與九大關(guān)注 / 076理性數(shù)據(jù)背后的“非理性”決斷 / 078模式是最寬的護(hù)城河◎ 品牌特價(jià)閃購(gòu)：唯品會(huì)真正的底層架構(gòu) / 082對(duì)消費(fèi)者的三重刺激支撐代銷平臺(tái) / 082庫(kù)存常態(tài)：特賣附著點(diǎn) / 083打造線上“奧特萊斯”，彌補(bǔ)線下市場(chǎng)不足 / 084◎ 當(dāng)騎兵就不能用步兵思維 / 087流量營(yíng)銷，搶占入口“博出位” / 090通過(guò)場(chǎng)景和分享，連接更多用戶 / 092用微信連接一切 / 095◎ 打通電商任督二脈：物流倉(cāng)儲(chǔ) / 095電商與物流間的四大矛盾 / 096發(fā)貨速度快必須成為“標(biāo)配” / 097配送入宅時(shí)提供個(gè)性化服務(wù) / 099在哪個(gè)區(qū)域入庫(kù)就在哪個(gè)區(qū)上線 / 101自建倉(cāng)儲(chǔ)，完成電商“終極配置” / 101不打無(wú)謂之戰(zhàn)，只爭(zhēng)最有價(jià)值的人◎ 超高的用戶留存率如何練成 / 104打造“輕奢”品牌，吸引二、三線城市用戶 / 105品類優(yōu)勢(shì)通過(guò)“她經(jīng)濟(jì)”推進(jìn) / 107女性網(wǎng)購(gòu)三大特征 / 109與女性的感性思維相契合 / 110◎ 流量不是問題，轉(zhuǎn)化率才是 / 111漏斗模型 / 113轉(zhuǎn)化三原則 / 114用戶轉(zhuǎn)化率優(yōu)化四大核心步驟 / 116視覺設(shè)計(jì)如何影響用戶決策 / 119◎ 引爆點(diǎn)法則 / 123引爆傳播的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) / 124共同符號(hào)記憶引爆超級(jí)傳播 / 126娛樂營(yíng)銷的三大屬性與四種策略 / 127三步驟“邀請(qǐng)”用戶 / 129唯品會(huì)的“對(duì)手”在哪里◎ 高毛利帶來(lái)的“好運(yùn)氣” / 132口碑品類：垂直電商毛利的雙重保障 / 134物流省錢要省在哪里 / 136◎ 大鱷搶灘，誰(shuí)是贏家 / 138擴(kuò)張：不要廣撒網(wǎng)，要引入新價(jià)值 / 140用金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn) / 140◎ 彎道超車：對(duì)手聚美優(yōu)品的尷尬 / 142電商美妝品類“傷”在哪 / 144電商渠道為何成為“雞肋” / 145檢驗(yàn)供應(yīng)商資質(zhì)三標(biāo)準(zhǔn) / 146附錄◎ 唯品會(huì)發(fā)展歷程 / 150◎ 高管專訪 / 152◎ 唯品會(huì)路演PPT / 177◎ 如何與唯品會(huì)合作 / 191◎ 唯品會(huì)對(duì)各行業(yè)制定的合作標(biāo)準(zhǔn) / 195◎ 唯品會(huì)對(duì)銷售流程意外情況的管理 / 203◎ 商品換標(biāo)行為管理 / 210◎ 第三方合作細(xì)則 / 212◎ 唯品會(huì)公車私用管理 / 230 產(chǎn)品鏈就是要大家一起玩得High 雖然唯品會(huì)面臨挑戰(zhàn)，也有一些亟待解決的問題，但一直到今天沈亞似乎都沒有遇到足夠“強(qiáng)勁”的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，2014年，雖然總體的增長(zhǎng)趨勢(shì)有所放緩，但是整體銷售業(yè)績(jī)看起來(lái)依然足夠樂觀。大佬們似乎并沒有從特賣領(lǐng)域分走更多油水，投行也基本對(duì)唯品會(huì)做出“買入”評(píng)級(jí)。對(duì)于沈亞而言，要推動(dòng)前進(jìn)中的公司在特賣領(lǐng)域保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)并不是一件很容易的事情。在電商經(jīng)驗(yàn)方面，沈亞自認(rèn)為要比“前輩”葉海峰少一些，他曾經(jīng)想向麥包包學(xué)習(xí)做推廣，打營(yíng)銷戰(zhàn)，但“如果我們當(dāng)時(shí)真的花錢砸廣告，可能都走過(guò)了路”，這是后來(lái)沈亞的說(shuō)法。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)更多的葉海峰對(duì)沈亞說(shuō)：“不。”麥包包與唯品會(huì)走的是兩條完全不一樣的路。中國(guó)電商在經(jīng)營(yíng)模式上無(wú)非“平臺(tái)”和“銷售”兩種模式，前者如阿里巴巴、eBay和原來(lái)騰訊的易訊網(wǎng)等，后者則以當(dāng)當(dāng)、京東、亞馬遜等綜合性平臺(tái)為主。這兩種經(jīng)營(yíng)模式有以下不同。平臺(tái)：作為為買賣雙方提供交易的第三方場(chǎng)所，平臺(tái)制定交易的規(guī)則，但本身不介入商品的生產(chǎn)銷售與售后環(huán)節(jié)，同時(shí)會(huì)給買賣雙方提供相當(dāng)?shù)姆⻊?wù)，如保障交易的安全性等。銷售：充當(dāng)品牌商與消費(fèi)者的“中間商”，從采購(gòu)到銷售再到庫(kù)存形成了全程服務(wù)，并且提供充分的商品售后服務(wù)，在交易生態(tài)上形成閉環(huán)。麥包包走的是銷售模式，葉海峰經(jīng)營(yíng)著自己的品牌。雖然如今的麥包包已經(jīng)被大多數(shù)人視作一家互聯(lián)網(wǎng)公司，但少有人知道的是，葉海峰開始時(shí)給自己的公司定位是電商與加盟店同步發(fā)展。因此，當(dāng)時(shí)麥包包的主要收入來(lái)自線下的加盟店。這個(gè)模式一直到2008年，那一年葉海峰不再發(fā)展線下加盟店，轉(zhuǎn)而把主要精力放在麥包包淘寶店的經(jīng)營(yíng)上，專注于電子商務(wù)。剛開始時(shí)，葉海峰通過(guò)淘寶獲得了280萬(wàn)的年收入，第二年他開始大手筆做廣告營(yíng)銷，將280萬(wàn)全部用于推廣。這筆投入為他在2009年獲得了1000萬(wàn)元的年收入。這種大力做廣告的想法沈亞也曾經(jīng)想過(guò)，但是葉海峰勸道：“麥包包做的是自有品牌，唯品會(huì)是做平臺(tái)，應(yīng)該把精力放在其他地方。”葉海峰說(shuō)的“其他地方”，指的是供應(yīng)鏈和網(wǎng)站體驗(yàn)。沈亞聽從了許海峰的建議，開始在供應(yīng)鏈上發(fā)力。供應(yīng)鏈對(duì)于做自有品牌的電商來(lái)說(shuō)是核心，在這方面茵曼的方建華也許做得更好一些。他在供應(yīng)鏈上打贏了，所以茵曼從競(jìng)爭(zhēng)激烈的服裝市場(chǎng)中脫穎而出。這個(gè)話題說(shuō)起來(lái)會(huì)是一個(gè)很長(zhǎng)的故事，也是一件值得細(xì)談的事，但是它畢竟不是這本書的主角，因此這里只做一些總結(jié)。
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