我們常認(rèn)為個(gè)人成功關(guān)鍵在于：努力、天賦和運(yùn)氣。而今天，亞當(dāng)·格蘭特在他劃時(shí)代的著作中展示：成功在很大程度上取決于我們?cè)鯓雍蛣e人打交道。
格蘭特探討了最成功人士的行為動(dòng)機(jī)，以真實(shí)故事闡述他們的行為模式并找出實(shí)現(xiàn)持久成功的革命性方法。他帶我們?nèi)タ醋罴焉缃荒苁秩绾瓮卣菇浑H圈，了解最受歡迎的電視節(jié)目背后的創(chuàng)意天才為何甘愿長(zhǎng)期默默付出，而安然公司的倒塌，以及這些年不斷倒下的企業(yè)偶像，使我們不得不重視這些現(xiàn)象背后真正的緣由。
他發(fā)現(xiàn)，我們大多數(shù)人能被劃為三類：付出者、互利者和獲取者。獲取者只關(guān)注謀求利益，互利者愿意等價(jià)交換可預(yù)期的好處，而付出者則是不同尋常的一類人：他們樂于分享，不求回報(bào)。在《沃頓商學(xué)院最受歡迎的成功課》一書中，格蘭特一反直覺地指出，最善于付出的人才是最成功的人。能帶領(lǐng)公司走向輝煌，在金字塔頂屹立不倒的人，并不是獲取者和互利者，反而是付出者。而究竟是哪些因素使一部分付出者成了墊腳石，另一部分卻躍至成功的頂端？格蘭特對(duì)此深入挖掘，指引我們發(fā)展最適合自己的社交風(fēng)格，選擇最佳且最有效的付出方式，以實(shí)現(xiàn)最可持續(xù)的成功。
格蘭特指出，未來在“分享”與“合作”的時(shí)代主題下，只有付出者的影響力，才能真正帶來穩(wěn)定而持久的力量！
作者簡(jiǎn)介：
[美]亞當(dāng)·格蘭特：沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授，目前在該校教授組織行為學(xué)課程。格蘭特長(zhǎng)期擔(dān)任谷歌公司、IBM公司、花旗集團(tuán)、默克公司，以及聯(lián)合國和美國海陸空三軍的資深顧問。作為成功研究和工作領(lǐng)域研究的頂級(jí)學(xué)者，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》等多家知名媒體上發(fā)表了50多篇文章，他的研究成果也被《紐約時(shí)報(bào)》、《華爾街日?qǐng)?bào)》、《時(shí)代周刊》、《今日美國》等著名報(bào)刊介紹。
目錄：
本書
目錄：
第一章豐厚的回報(bào)
付出大于獲取有什么風(fēng)險(xiǎn)和好處
第二章孔雀和熊貓
付出者、獲取者和互利者是如何建立人際網(wǎng)絡(luò)的
第三章漣漪效應(yīng)
合作，以及付出和獲取信任的機(jī)制
第四章發(fā)現(xiàn)璞玉
關(guān)于鑒別天才的幻想與現(xiàn)實(shí)
第五章無力的溝通風(fēng)格的力量
怎樣保持謙虛，同時(shí)影響別人
第六章維持動(dòng)機(jī)的藝術(shù)
為什么一些付出者熄火了，另一些卻開足馬力
第七章不再當(dāng)笨蛋
超越墊腳石效應(yīng)本書
目錄：
第一章豐厚的回報(bào)
付出大于獲取有什么風(fēng)險(xiǎn)和好處
第二章孔雀和熊貓
付出者、獲取者和互利者是如何建立人際網(wǎng)絡(luò)的
第三章漣漪效應(yīng)
合作，以及付出和獲取信任的機(jī)制
第四章發(fā)現(xiàn)璞玉
關(guān)于鑒別天才的幻想與現(xiàn)實(shí)
第五章無力的溝通風(fēng)格的力量
怎樣保持謙虛，同時(shí)影響別人
第六章維持動(dòng)機(jī)的藝術(shù)
為什么一些付出者熄火了，另一些卻開足馬力
第七章不再當(dāng)笨蛋
超越墊腳石效應(yīng)
第八章守財(cái)奴的轉(zhuǎn)變
為什么一支足球隊(duì)、一個(gè)指紋和一個(gè)名字，可以讓我們轉(zhuǎn)向利他
第九章走出陰影采取行動(dòng)，產(chǎn)生影響
致謝 亞當(dāng)·格蘭特是正向心理學(xué)領(lǐng)域一顆冉冉上升的新星，他將科學(xué)和商業(yè)成敗的故事天衣無縫地編織在一起，確證“付出”長(zhǎng)遠(yuǎn)來看更有利于合作成功。你會(huì)根據(jù)本書重新審視自己的生活。首先自己看，然后給你最關(guān)心的人看。
——馬丁·塞利格曼，美國心理學(xué)家、教育家、作家
《沃頓商學(xué)院最受歡迎的成功課》集前沿研究、可靠例證、深刻洞見于一身，得出驚人的結(jié)論：我們的人際關(guān)系如何導(dǎo)致成功與幸福。本書引人入勝、富有啟發(fā)性，理應(yīng)大獲成功。
——格雷琴·魯賓，美國作家和博客作者
亞當(dāng)·格蘭特寫出了一部劃時(shí)代的著作，審視成就非凡的偉人。他介紹令人難忘的人物，從而證明流行的見解適得其反：登上頂峰的最佳手段在于協(xié)調(diào)合作�！段诸D商學(xué)院 亞當(dāng)·格蘭特是正向心理學(xué)領(lǐng)域一顆冉冉上升的新星，他將科學(xué)和商業(yè)成敗的故事天衣無縫地編織在一起，確證“付出”長(zhǎng)遠(yuǎn)來看更有利于合作成功。你會(huì)根據(jù)本書重新審視自己的生活。首先自己看，然后給你最關(guān)心的人看。
——馬丁·塞利格曼，美國心理學(xué)家、教育家、作家
《沃頓商學(xué)院最受歡迎的成功課》集前沿研究、可靠例證、深刻洞見于一身，得出驚人的結(jié)論：我們的人際關(guān)系如何導(dǎo)致成功與幸福。本書引人入勝、富有啟發(fā)性，理應(yīng)大獲成功。
——格雷琴·魯賓，美國作家和博客作者
亞當(dāng)·格蘭特寫出了一部劃時(shí)代的著作，審視成就非凡的偉人。他介紹令人難忘的人物，從而證明流行的見解適得其反：登上頂峰的最佳手段在于協(xié)調(diào)合作�！段诸D商學(xué)院最受歡迎的成功課》展示了21世紀(jì)的成功之道。
——瑪麗婭·埃特爾，耐克基金會(huì)奠基人和主席
亞當(dāng)·格蘭特在這部引人入勝、醍醐灌頂?shù)闹髦蓄嵉沽藗鹘y(tǒng)智慧的獲取和前進(jìn)觀。故事動(dòng)人心弦，研究引人注目�！段诸D商學(xué)院最受歡迎的成功課》揭示了成功背后的驚人力量和我們改善自身的步驟。
——拉茲洛·博克，谷歌民眾運(yùn)作資深副總裁
一言以蔽之，亞當(dāng)·格蘭特是他這一代最出色的社會(huì)科學(xué)家。非但如此，他還是最通俗易懂的作家。
——丹尼爾·平克，美國作家和記者，暢銷書《驅(qū)動(dòng)力》作者1
豐厚的回報(bào)
付出大于獲取有什么風(fēng)險(xiǎn)和好處
付出和獲取的原則，就是外交——給一份，拿十份。
——馬克·吐溫，幽默作家
這是一個(gè)周六的下午，陽光明媚，地點(diǎn)在硅谷。兩位父親自豪地站在球場(chǎng)邊，觀看女兒的足球比賽。很快，他們聊起了工作。個(gè)兒高的那個(gè)叫丹尼·夏德爾（DannyShader），一位創(chuàng)業(yè)家，在網(wǎng)景、摩托羅拉和亞馬遜都呆過。夏德爾身強(qiáng)力壯，深色頭發(fā)；如果你愿意，他可以和你聊一整天做生意的事�？焖氖畾q的時(shí)候，他創(chuàng)辦了自己的第一家公司。他喜歡叫自己“互聯(lián)網(wǎng)中的老人”。他喜歡創(chuàng)建公司，正在開始自己的第四次創(chuàng)業(yè)之旅。
夏德爾很快就喜歡上了身邊的另一位父親，大衛(wèi)?霍尼克（DavidHornik）。他身高五英尺四英寸，深色頭發(fā)，戴著眼鏡，留著山羊胡�；裟峥嗽趷酆梅矫婕嫒莶⑿睿核占鞣N版本的《愛麗絲漫游仙境》，在大學(xué)里他還開創(chuàng)了自己的專業(yè)——計(jì)算機(jī)音樂。接下來，他又拿了一個(gè)犯罪學(xué)的碩士，然后是一個(gè)法學(xué)的學(xué)位。在一家法律公司起早貪黑地工作之后，他接受了風(fēng)險(xiǎn)投資公司的職位；接下來的十年時(shí)間里，他聽取創(chuàng)業(yè)者們的宣傳，決定是否資助他們。
在足球賽的間隙，夏德爾對(duì)霍尼克說：“我正在鼓搗一些東西——你想不想看看？”霍尼克專攻互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看起來他是夏德爾的理想投資人。兩個(gè)人對(duì)此都有興趣。大多數(shù)宣傳自己想法的人都是初次創(chuàng)業(yè)，沒有成功的記錄。相反，夏德爾是一位一流的創(chuàng)業(yè)者，不止一次，而是兩次贏得頭彩。在1999年，他首次創(chuàng)業(yè)的網(wǎng)站Accept.com被亞馬遜花1.75億美元收購。2007年，他的下一個(gè)公司，GoodTechnology，被摩托羅拉花5億美元收購�；谙牡聽柕墓廨x戰(zhàn)績(jī)，霍尼克很想聽聽他接下來想干什么。
足球賽之后過了幾天，夏德爾開車前往霍尼克的辦公室，推介他的新想法。接近四分之一的美國人沒法上網(wǎng)購物，因?yàn)闆]有銀行賬戶或信用卡。夏特爾提出了一個(gè)有創(chuàng)意的方法解決這個(gè)問題�；裟峥耸亲钤缏牭竭@個(gè)想法的幾位風(fēng)投資本家之一，他立刻就愛上了它。接下來的一周里，他把夏德爾帶到自己的合伙人面前，給了他一份風(fēng)投協(xié)議：他想要資助夏德爾的公司。
雖然霍尼克出招迅速，夏德爾還是占據(jù)著優(yōu)勢(shì)地位�；裟峥酥�，由于夏德爾的名氣，以及這個(gè)點(diǎn)子的含金量，會(huì)有許多投資人叫嚷著要和他合作。“你不太可能是唯一一個(gè)給創(chuàng)業(yè)者開出風(fēng)投協(xié)議的投資人，”霍尼克解釋說�！澳阋c全國最好的風(fēng)投公司競(jìng)爭(zhēng)，努力說服創(chuàng)業(yè)者拿你的錢，而不是他們的錢�！�
對(duì)于霍尼克來說，要想把這筆投資落實(shí)，最好的辦法是給夏德爾設(shè)置一個(gè)決策期限。如果霍尼克給出優(yōu)厚的條款，而考慮期限很短，那么夏德爾有可能在有機(jī)會(huì)見其他投資人之前就接受它。許多風(fēng)投資本家都會(huì)采取這樣的辦法，來為自己增加籌碼。
但是，霍尼克并沒有給夏德爾設(shè)置期限。實(shí)際上，他相當(dāng)于是在鼓勵(lì)夏德爾找其他投資人販賣自己的想法�；裟峥讼嘈�，創(chuàng)業(yè)者需要時(shí)間來評(píng)估各種可能性，所以從原則上講，他不會(huì)提供咄咄逼人的議案�！澳憧梢曰ūM可能多的時(shí)間，做出正確的決定，”他這樣說。雖然霍尼克希望夏德爾最終會(huì)得出結(jié)論，與自己簽約才是最好的選擇，但他還是把夏德爾的利益放在自己的利益之前，給他足夠的空間來探索其它可能性。
夏德爾就是這樣做的：他花了幾周的時(shí)間找其他投資人推介自己的想法。在這段時(shí)間里，霍尼克希望保證自己仍然是最有力的競(jìng)爭(zhēng)者，所以給夏德爾送去了他最寶貴的資源：一個(gè)包含了四十位推薦人的清單，他們可以見證霍尼克作為投資人的能力�；裟峥酥�，創(chuàng)業(yè)者對(duì)于投資人的要求和我們對(duì)財(cái)政顧問的要求差不多：有能力，值得信賴。如果創(chuàng)業(yè)者和一個(gè)投資人簽約，投資人就會(huì)加入董事會(huì)，提供專業(yè)建議�；裟峥说耐扑]人清單體現(xiàn)了十年來他在各種創(chuàng)業(yè)者身上付出的血汗和淚水。他知道，清單上的這些人可以為他的能力和品格提供擔(dān)保。
幾周之后，霍尼克的電話響了。是夏德爾打來的，向他宣布最終的決定。
“很抱歉，”夏德爾說，“我會(huì)與另外一個(gè)投資人簽約�！�
霍尼克給出的條款和其他投資人幾乎一樣，因此他的四十人推薦清單本應(yīng)給他帶來優(yōu)勢(shì)。與這些推薦人交談過之后，夏德爾明白，霍尼克確實(shí)是一個(gè)很好的人。
但是，正是這種慷慨大方的精神導(dǎo)致了霍尼克的失敗。夏德爾擔(dān)心，霍尼克會(huì)花更多的時(shí)間鼓勵(lì)他，而非挑戰(zhàn)他�；裟峥丝赡懿粔驈�(qiáng)硬，沒法幫助夏德爾創(chuàng)辦一個(gè)成功的公司；而他簽約的那個(gè)投資人則是一位杰出的顧問，善于拷問創(chuàng)業(yè)者，推動(dòng)他們向前。夏德爾是這樣考慮的：“也許我應(yīng)該在董事會(huì)里加入一個(gè)更愿意挑戰(zhàn)我的人�；裟峥颂焉屏�，我不知道他在董事會(huì)中會(huì)怎樣�！苯o霍尼克打電話的時(shí)候，他解釋說：“我的心建議我與你合作，但我的大腦建議我與他們合作。我決定聽從大腦的建議�！�
霍尼克感到崩潰，甚至開始懷疑自己�！拔沂遣皇且粋�(gè)笨蛋？如果我當(dāng)初施加了壓力，也許他會(huì)接受我的條款。但我花了十年時(shí)間才建立起現(xiàn)在的名聲，我不能這樣做。為什么會(huì)變成這樣？”
霍尼克用慘痛的代價(jià)學(xué)到了教訓(xùn)：好好先生只能被甩在最后。
真的是這樣么？
*******
根據(jù)傳統(tǒng)的智慧，那些非常成功的人有三個(gè)共同點(diǎn)：動(dòng)機(jī)、能力和機(jī)遇。如果想要獲得成功，我們需要把努力、才華和運(yùn)氣結(jié)合起來。夏德爾和霍尼克的故事告訴我們，還有第四樣?xùn)|西，盡管非常關(guān)鍵，卻經(jīng)常被忽視：成功在很大程度上取決于我們?cè)鯓雍蛣e人打交道。每當(dāng)我們?cè)诠ぷ髦泻土硪粋�(gè)人打交道時(shí)，都要做出一個(gè)選擇：究竟是盡可能多地占有每一分價(jià)值，還會(huì)專注于貢獻(xiàn)價(jià)值，不計(jì)回報(bào)？
作為一名組織心理學(xué)家、沃頓商學(xué)院的教授，我花了超過十年的時(shí)間，在從谷歌到美國空軍的各種組織中研究這種選擇。這些研究表明，付出和獲取的權(quán)衡對(duì)于成功有著超乎想象的影響。在過去的三十年里，通過一系列開創(chuàng)性的研究，社會(huì)科學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人們?cè)诮煌矫娲嬖谥薮蟮牟町悺@取多少，付出多少，每個(gè)人的比例都不一樣。為了說明這些偏好，接下來我會(huì)介紹兩類人，他們?cè)诠ぷ髦械慕煌Ｊ教幱趦蓚�(gè)極端。我管他們叫獲取者（taker）和付出者（giver）。
獲取者有一個(gè)非常典型的特點(diǎn)：他們喜歡得到比自己所付出的更多的東西。他們讓交互的天平向自己這一端傾斜，把自己的利益置于他人之上。獲取者相信世界是一個(gè)你死我活的競(jìng)技場(chǎng)。他們覺得為了獲得成功，必須比別人做的更好。為了證明他們的能力，他們推銷自己，并確保自己的努力獲得足夠的認(rèn)可。一般的獲取者并不殘忍，也不會(huì)背后捅刀子，他們只是小心翼翼，自我保護(hù)�！叭绻也皇紫日疹欁约�，那么沒人會(huì)這樣做�！鲍@取者會(huì)這樣想。如果霍尼克是一名獲取者，他會(huì)給夏德爾設(shè)置一個(gè)期限，把自己落實(shí)投資的愿望凌駕于夏德爾對(duì)時(shí)間的渴望之上。
但是，霍尼克恰恰是獲取者的對(duì)立面；他是一個(gè)付出者。在工作場(chǎng)合，付出者的數(shù)量相對(duì)較少。他們把交互的天平向另一端傾斜向，相比于自己得到的，愿意付出更多。獲取者通常是自我中心的，評(píng)估別人能提供給自己什么；付出者則是他人中心的，關(guān)注于他人從自己這里需要什么。這些偏好并不是金錢方面的：無論是慈善捐款的數(shù)量，還是向雇主要求的回報(bào)，付出者和獲取者并沒有什么不同。他們的區(qū)別在于對(duì)他人的態(tài)度，以及采取的行動(dòng)。如果你是一個(gè)獲取者，你會(huì)有策略地幫助他人，讓自己的收益超過個(gè)人成本。如果你是一個(gè)付出者，你對(duì)于成本-收益的分析會(huì)有所不同：只要?jiǎng)e人的收益超過個(gè)人成本，你就愿意幫忙。此外，你甚至可能根本不考慮成本，不計(jì)回報(bào)地幫助他人。如果你在工作中是一名付出者，你會(huì)慷慨地分享你的時(shí)間、經(jīng)歷、知識(shí)、技能、想法和關(guān)系，讓別人盡可能多地從中受益。
也許有人認(rèn)為，付出者的頭銜應(yīng)該留給那些超越了個(gè)體生命的英雄，比如特蕾莎修女或圣雄甘地。但是，做一名付出者并不需要超常的犧牲。你只需要關(guān)注他人的利益，比如伸出援手、提供教導(dǎo)、分擔(dān)榮耀，或是幫助別人拓展關(guān)系。在工作場(chǎng)合之外，這類行為是非常常見的。根據(jù)耶魯大學(xué)的心理學(xué)家瑪格麗特·克拉克（MargaretClark）的研究，大多數(shù)人在親密關(guān)系中都表現(xiàn)得像一個(gè)付出者。在婚姻和友誼中，我們只要有機(jī)會(huì)就會(huì)付出，不求任何回報(bào)。
但是在工作場(chǎng)合，付出和獲取變得更加復(fù)雜。在職場(chǎng)上，大多數(shù)人都不是單純的付出者或付出者，而是采取第三種風(fēng)格。我們變成了匹配者，努力達(dá)成付出和收獲的平衡。匹配者基于公平的原則行事：在幫助別人的時(shí)候，他們也尋求回報(bào)，以此來保護(hù)自己。如果你是一個(gè)匹配者，你會(huì)信奉等價(jià)交換，你的人際關(guān)系充斥著公平的交易。
付出、獲取還有匹配，是社會(huì)互動(dòng)的三種基本風(fēng)格，但它們之間的界限并非那么清晰。你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，在不同的工作和關(guān)系角色中，你會(huì)從一種交互風(fēng)格切換到另一種。你可能在協(xié)商工資時(shí)是一個(gè)獲取者，在指導(dǎo)后輩時(shí)是一個(gè)付出者，在與同事分享經(jīng)驗(yàn)時(shí)則是一個(gè)匹配者；這種轉(zhuǎn)變這并不奇怪。但有研究顯示，在工作中大部分人會(huì)形成一種主要的交互風(fēng)格，這代表了他們?cè)诖蠖鄶?shù)時(shí)候，和大多數(shù)人是如何打交道的。與努力、才華和運(yùn)氣一樣，這種風(fēng)格對(duì)于我們的成功至關(guān)重要。
實(shí)際上，交互風(fēng)格對(duì)于成功的影響是非常清楚的。如果讓你猜一猜，哪一類人在成功的階梯上會(huì)墊底，你會(huì)猜哪一個(gè)——獲取者、付出者還是匹配者？
在職場(chǎng)中，這三種風(fēng)格都有自己的優(yōu)勢(shì)和局限。但是，有一種風(fēng)格會(huì)比其他兩種付出更多�；诖笮l(wèi)?霍尼克的故事，你可能會(huì)預(yù)測(cè)付出者的結(jié)果最差——你是對(duì)的。研究表明，付出者在成功的階梯上處于墊底的位置。在各種重要的職業(yè)中，付出者處于劣勢(shì)地位：他們讓別人更好，但在這個(gè)過程中犧牲了自己的成功。
在工程領(lǐng)域，效率和產(chǎn)出最低的工程師是付出者。在一項(xiàng)研究中，160名來自加州的工程師評(píng)定了彼此之間提供和獲得的幫助；最不成功的正是那些付出大于回報(bào)的人。在完成任務(wù)、技術(shù)報(bào)告和繪圖方面，這些付出者的記錄最差——更不要提犯下的錯(cuò)誤、錯(cuò)過的期限，還有浪費(fèi)的金錢。停下手頭的事情幫助別人，讓他們沒法完成自己的工作。
同樣的模式也出現(xiàn)在醫(yī)學(xué)院中。比利時(shí)的一項(xiàng)研究調(diào)查了超過600名醫(yī)學(xué)院學(xué)生；對(duì)于付出類的句子，比如“我熱愛幫助別人”和“我提前估計(jì)別人的需要”，那些成績(jī)最差的學(xué)生表現(xiàn)出了不尋常的認(rèn)同。付出者幫助同伴的學(xué)習(xí)，分享他們已經(jīng)知道的東西，卻沒有填補(bǔ)自己的知識(shí)空白；這讓他們的同伴在考試時(shí)占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。銷售人員也是如此。我曾經(jīng)研究過北卡羅來納州的銷售人員，發(fā)現(xiàn)與獲取者和匹配者相比，付出者的年度銷售額要少2.5倍。他們?nèi)绱岁P(guān)心客戶的利益，以至于不愿意積極地推銷。
看起來，在不同的職業(yè)中，付出者都過于關(guān)心別人，過于信任別人，過于愿意為了他人的利益犧牲自己的利益。甚至有研究表明，與獲取者相比，付出者少掙14%的錢，成為犯罪對(duì)象的概率高1倍，并且被認(rèn)為強(qiáng)有力和支配性的程度下降了22%。
因此，付出者是最有可能在成功階梯上墊底的人。那么，誰位于頂端呢——獲取者還是匹配者？
都不是。換一種方式看數(shù)據(jù)，我發(fā)現(xiàn)了令人驚訝的結(jié)果：位于頂端的還是付出者。
正如我們所看到的，效率最低的工程師是付出者。但是，如果看看那些效率最高的工程師，數(shù)據(jù)顯示他們也是付出者。在加州的工程師中，完成工作數(shù)量和質(zhì)量最好的人，正是那些一直為同事付出多于回報(bào)的人。表現(xiàn)最差和表現(xiàn)最好的人都是付出者；獲取者和匹配者更可能位于中間。
這種模式在其它地方也適用。在比利時(shí)的醫(yī)學(xué)院學(xué)生中，成績(jī)最差的人有非常高的付出者分?jǐn)?shù)，但是那些成績(jī)最好的學(xué)生也是如此。在醫(yī)學(xué)院的學(xué)習(xí)中，付出者的成績(jī)提高了11%。甚至在銷售中，我發(fā)現(xiàn)效率最低的銷售人員的付出者分?jǐn)?shù)高出平均水平25%——但是那些最高效的銷售人員也是如此。表現(xiàn)最好的人是付出者，他們的年度銷售額比獲取者和匹配者要高出一半。付出者占據(jù)了成功階梯的底端和頂端。在各種職業(yè)中，如果你仔細(xì)檢視交互風(fēng)格和成功的關(guān)系，付出者更有可能成為冠軍（champs）——而非僅僅是笨蛋（chumps）。
猜一猜大衛(wèi)?霍尼克最終成為了哪一個(gè)？
丹尼?夏德爾和其他投資人簽約之后，內(nèi)心備受煎熬�！拔覀儎倓偳枚艘还P大買賣�，F(xiàn)在本應(yīng)慶祝才對(duì)。為什么我并不感到開心？我的投資人讓我激動(dòng)，他非常聰明，才華橫溢，但我卻失去了和霍尼克工作的機(jī)會(huì)�！毕牡聽栂Ｍ业睫k法，讓霍尼克加入進(jìn)來，但這里有一個(gè)問題。為了讓他加入，夏德爾和投資人必須賣掉公司的一部分給他，這會(huì)稀釋他們的所有權(quán)。
夏德爾決定，這種個(gè)人成本是值得的。在融資結(jié)束之前，他邀請(qǐng)霍尼克來投資他的公司�；裟峥私邮芰搜�(qǐng)，投資了一筆錢，獲得了公司的一部分所有權(quán)。他開始參加董事會(huì)議，夏德爾則被他的能力所折服，因?yàn)樗軌蛲苿?dòng)夏德爾，考慮新的方向�！拔铱吹搅怂牧硪幻�，”夏德爾說�！斑@些東西當(dāng)初只是被他的友善掩蓋了�！痹谝欢ǔ潭壬希嗵澚嘶裟峥说膮⒅\，夏德爾的創(chuàng)業(yè)成功了。公司名叫PayNearMe，它讓那些沒有銀行賬戶或信用卡的美國人，也可以上網(wǎng)購物；他們先用條形碼或卡片來付款，之后再到相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)支付現(xiàn)金。夏德爾與7-11還有灰狗長(zhǎng)途汽車公司（Greyhound）建立了廣泛的合作關(guān)系，來提供這種服務(wù)。在一年半的時(shí)間里，PayNearMe每月的增長(zhǎng)超過了30%。作為投資人，霍尼克從中獲得了一小筆分紅。
霍尼克也把夏德爾加入到他的推薦人列表當(dāng)中，這件事的價(jià)值甚至超過了買賣本身。如果有創(chuàng)業(yè)者打電話過來，詢問關(guān)于霍尼克的事情，夏德爾會(huì)告訴他們：“你可能只是覺得他是個(gè)不錯(cuò)的家伙，但他遠(yuǎn)比這更多。他是一個(gè)非凡的投資人：工作超級(jí)努力，非常有勇氣。他既可以挑戰(zhàn)你，同時(shí)也可以支持你。而且他的回應(yīng)速度非�？�，這是投資人最好的品質(zhì)之一。任何重要的事情，他都會(huì)非�？斓鼗貜�(fù)你，不管白天還是晚上，不管是幾點(diǎn)鐘�！�
霍尼克的收益不只限于PayNearMe的這筆買賣。親眼目睹了霍尼克的為人處世之后，夏德爾非常欣賞他對(duì)于企業(yè)家利益的重視，于是開始為他介紹其它的投資機(jī)會(huì)。有一次，在與RocketLawyer公司的CEO會(huì)面之后，夏德爾推薦霍尼克作為投資人。盡管這位CEO已經(jīng)收到了另一個(gè)投資人給出的風(fēng)投協(xié)議，霍尼克最終還是贏得了這次投資。
盡管霍尼克承認(rèn)，做一名付出者有自己的劣勢(shì)，但他還是相信，這讓他在風(fēng)投領(lǐng)域取得了成功�；裟峥斯烙�(jì)，大多數(shù)風(fēng)投資本家開出的協(xié)議中，有一半最后能完成簽約：“如果你能敲定一半的生意，你的表現(xiàn)就很不錯(cuò)了�！钡�，在十一年的風(fēng)投生涯中，霍尼克向創(chuàng)業(yè)者開出了二十八份協(xié)議，其中的二十五份都被接受了。夏德爾是僅有的三個(gè)拒絕霍尼克的人之一。剩下的百分之八十九的創(chuàng)業(yè)者都接受了霍尼克的投資。多虧他的投資和專業(yè)建議，這些創(chuàng)業(yè)者得以完成了一系列成功的創(chuàng)業(yè)——其中的一個(gè)在2012年的第一個(gè)交易日，已經(jīng)價(jià)值3億美元，其它的則被Google、甲骨文（Oracle）、Ticketmaster和Monster收購。
霍尼克的勤奮工作和才華，更不要提他的運(yùn)氣——在女兒的足球比賽中站在了場(chǎng)邊正確的位置——在他與丹尼?夏德爾的交易中起到了重要的作用。但是，真正幫他鎖定勝利的，是他的交互風(fēng)格。此外，他不是唯一的贏家。夏德爾也勝利了，還有他后來向霍尼克推薦的那些公司。作為一名付出者，霍尼克為自己創(chuàng)造了價(jià)值，同時(shí)也讓別人有最大的機(jī)會(huì)分享它們。
在這本書中，我希望說服你接受這樣一種觀點(diǎn)——我們通常低估了像霍尼克這樣的付出者。盡管許多人叫他們“笨蛋”或是“墊腳石”，他們實(shí)際上卻能取得巨大的成功。為了弄清楚為什么付出者占據(jù)了成功階梯的頂端，我會(huì)向你介紹許多令人驚訝的研究成果和案例，它們告訴了我們，付出這種行為要比大多數(shù)人所想象的更加強(qiáng)大，而且并沒有那么危險(xiǎn)。在這個(gè)過程中，我會(huì)向你介紹許多成功的付出者，他們身處不同的領(lǐng)域，包括咨詢顧問、律師、醫(yī)生、工程師、銷售人員、作家、企業(yè)家、會(huì)計(jì)、教師、理財(cái)顧問，還有體育主管。他們并沒有像許多人設(shè)想的那樣，首先獲得成功，然后再回饋社會(huì)。他們的經(jīng)歷告訴我們，正是那些將付出放在首位的人，在未來最有可能取得成功。
但是，我們也不會(huì)忘記那些處于成功階梯末端的工程師和銷售人員。一些付出者確實(shí)變成了失敗者和墊腳石，我希望能搞清楚，他們和那些成功者的區(qū)別在哪里。問題的關(guān)鍵，不在于付出者的天賦或能力高低，而是在于他們采取的策略，以及做出的選擇。為了解釋清楚，付出者應(yīng)該如何避免被甩在最后，我會(huì)破解兩種流行的觀念——付出者并不一定都是和藹可親的，也不一定都是無私的。每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，希望獲得成功，而且事實(shí)上，成功的付出者與獲取者和匹配者相比，要更有雄心壯志。他們只是采取了一種不同的方式，來追求自己的目標(biāo)。
這就引出了我的第三個(gè)目標(biāo)，即揭示出付出者成功的獨(dú)到之處。首先得明確一點(diǎn)，無論是付出者、獲取者還是匹配者，都有可能取得成功，而且他們中的許多人確實(shí)做到這一點(diǎn)。但是，當(dāng)付出者取得成功時(shí)，有一些特殊之處：他們的成功可以擴(kuò)散到別人身上。一個(gè)獲取者取得成功，通常意味著另一個(gè)人的失敗。研究表明，人們會(huì)嫉妒成功的獲取者，并會(huì)想辦法給他們下絆。相反，當(dāng)像霍尼克這樣的付出者取得成功時(shí)，人們并不會(huì)妨礙他們，而是會(huì)全心全意地支持他們。付出者的成功會(huì)產(chǎn)生一種漣漪效應(yīng)，讓他們身邊的人也更容易成功。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵的差異在于，付出者的成功可以創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是從別人那里攫取價(jià)值。就像風(fēng)投資本家蘭迪·柯米薩（RandyKomisar）所說的，“如果每個(gè)人都希望你能成功，你就更容易成功。如果你沒有敵人，成功也就更加輕而易舉�！�
但是在有些領(lǐng)域，付出的成本似乎確實(shí)大過收益。例如，在政治領(lǐng)域，就像本節(jié)開始馬克·吐溫所說的那樣，外交的要訣在于付一取十�！罢�，”美國前總統(tǒng)比爾·克林頓曾經(jīng)寫道，“是一門關(guān)于‘獲取’的生意。你需要不斷地獲得支持、捐款還有選票�！痹谡沃�，獲取者善于游說和利用選舉對(duì)手，匹配者則長(zhǎng)于各種政治交易。付出者在政治中會(huì)有怎樣的表現(xiàn)呢？
請(qǐng)想象一下，有一個(gè)名叫桑普森（Sampson）的鄉(xiāng)巴佬，他的目標(biāo)是成為“伊利諾伊州的克林頓”，希望當(dāng)選參議員。桑普森早年一直在農(nóng)場(chǎng)工作，看起來不太可能在政治領(lǐng)域取得成功。但是，他雄心勃勃；二十三歲時(shí)，他就參選一個(gè)州立法院的席位。當(dāng)時(shí)有十三個(gè)候選人，只有前四名能夠入選。桑普森表現(xiàn)不佳，排名第八。
這次失利之后，桑普森將目光轉(zhuǎn)向了商業(yè)，與朋友合伙借錢開了一家小店。這次生意也失敗了，桑普森還不起貸款，于是他的財(cái)產(chǎn)被當(dāng)?shù)氐臋?quán)力機(jī)構(gòu)沒收。不久，他的生意伙伴身無分文地去世，債務(wù)全轉(zhuǎn)到了桑普森頭上。他開玩笑地把自己的債務(wù)稱為“國債”：他欠下的錢是自己年收入的十五倍。不過，經(jīng)過多年的努力，他最終還是把它們還清了。
生意失敗之后，桑普森第二次參加了州立法院競(jìng)選。盡管當(dāng)時(shí)只有二十五歲，他還是取得了第二名的成績(jī)，贏得了一個(gè)席位。為了參加他的首次立法會(huì)議，他不得不借錢買下第一套正裝。在接下來的八年里，桑普森在州立法院服務(wù)，同時(shí)讀下了一個(gè)法律學(xué)位。終于，在四十五歲的時(shí)候，他做好了準(zhǔn)備，登上了全國的舞臺(tái)。他開始競(jìng)選參議員。
桑普森知道，他面臨著一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗。他有兩個(gè)主要的對(duì)手：詹姆斯·希爾德斯（JamesShields）和萊曼·特朗布（LymanTrumbull）。這兩個(gè)人都當(dāng)過州立最高法院的法官，出身也比桑普森顯赫得多。希爾德斯是現(xiàn)任議員，希望謀求連任，他的舅舅是國會(huì)議員。特朗布的爺爺是耶魯大學(xué)出身的一名杰出的歷史學(xué)家。與他們相比，桑普森無論在經(jīng)驗(yàn)上，還是在政治關(guān)系上，都相差甚遠(yuǎn)。
第一輪投票的結(jié)果令人驚訝，桑普森占據(jù)了首位，獲得了百分之四十四的支持率。希爾德斯緊隨其后，支持率有百分之四十一，特朗布則被甩在后面，支持率只有百分之五。在下一輪投票中，桑普森再下一城，支持率攀升到了百分之四十七。但是，局勢(shì)在此時(shí)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)：現(xiàn)任州長(zhǎng)喬·馬特森（JoelMatteson）加入了選戰(zhàn)。馬特森非常受歡迎，他有可能會(huì)搶走桑普森和特朗布的選票。在希爾德斯退出競(jìng)選之后，馬特森很快占據(jù)了首位，支持率達(dá)百分之四十四，桑普森下降到百分之三十八，特朗布則只有百分之九。但是，就在幾個(gè)小時(shí)后，特朗布以百分之五十一的支持率贏得了選舉，略高于馬特森的百分之四十七。
為什么桑普森突然消失，而特朗布迅速攀升？這是由于桑普森的個(gè)人選擇。他的付出傾向似乎已經(jīng)到了病態(tài)的程度。當(dāng)馬特森加入戰(zhàn)團(tuán)時(shí)，桑普森開始懷疑，自己是否能夠贏得足夠多的支持，取得勝利。他知道，特朗布有一小撮忠實(shí)的支持者，他們不會(huì)轉(zhuǎn)投到自己的旗下。大部人如果處于桑普森的位置，肯定會(huì)游說特朗布的支持者，讓他們轉(zhuǎn)到自己旗下。不管怎樣，特朗布的支持率只有百分之九，沒有什么勝利的可能。
但是，桑普森關(guān)心的并不是當(dāng)選，而是阻止馬特森的勝利。他相信，馬特森有一些可疑的舉動(dòng)。一些旁觀者已經(jīng)指出，馬特森試圖賄賂有影響力的投票者。至少，桑普森可以確認(rèn)，馬特森接觸了自己的一些重要支持者。馬特森勸告他們，如果桑普森沒機(jī)會(huì)贏得競(jìng)選，他們應(yīng)該轉(zhuǎn)投到自己的旗下。
桑普森對(duì)于馬特森的手段和動(dòng)機(jī)的質(zhì)疑，后來被證明是有先見之明的。一年以后，馬特森州長(zhǎng)的任期結(jié)束，他贖回了一些以前的政府支票，其中有些已經(jīng)過期了，有些則已經(jīng)被贖回過。這讓他拿到了幾百萬美元中飽私囊，這是一種詐騙行為。
除了對(duì)馬特森持有懷疑，桑普森也比較信任特朗布，因?yàn)樗麄冊(cè)谠S多問題上有著相似的立場(chǎng)。幾年之前，桑普森曾經(jīng)滿懷激情地呼吁社會(huì)和經(jīng)濟(jì)政策的重大變革。他相信，這對(duì)于所在州的未來非常重要，而他那時(shí)的盟友正是特朗布。因此，桑普森沒有試圖勸服特朗布的支持者轉(zhuǎn)到自己的旗下，而是決定自廢武功。他告訴自己的助選人史蒂芬·羅根（StephonLogan），他決定退出競(jìng)選，希望自己的支持者給特朗布投票。羅根感到難以置信：為什么一個(gè)支持率較高的人，要把勝利拱手讓給支持率較低的對(duì)手？羅根甚至留下了眼淚，但桑普森不為所動(dòng)。他退出了競(jìng)選，并要支持者投票給特朗布。這讓特朗布獲得了勝利，桑普森自己則承擔(dān)了損失。
這不是桑普森第一次把別人的利益放在自己之前。在幫助特朗布贏得競(jìng)選之前，盡管桑普森作為一名律師，已經(jīng)贏得了廣泛的贊譽(yù)，但是強(qiáng)烈的責(zé)任感卻阻礙了他的成功。如果他感覺客戶有罪，就沒法說服自己為他們辯護(hù)。據(jù)一個(gè)同事說，桑普森的客戶都知道，“如果他們是清白的，那肯定可以贏得審判；如果不是，那就沒必要浪費(fèi)時(shí)間找他�！庇幸淮�，有一個(gè)客戶被指控盜竊，桑普森對(duì)法官說：“如果你可以為他說任何話，那就說吧——我做不到。如果讓我說，陪審團(tuán)就會(huì)發(fā)現(xiàn)我認(rèn)為他有罪，并給他定罪�！边�有一次，在法庭審判中，桑普森忽然側(cè)身對(duì)助手說：“這個(gè)人是有罪的；你替他辯護(hù)，我做不到�！鄙Ｆ丈寻讣平o助手，放棄了一大筆傭金。這些決定為他贏得了尊敬，但也讓人質(zhì)疑，他是否堅(jiān)韌到足以做出困難的政治決定。
桑普森的一個(gè)政治對(duì)手評(píng)價(jià)他“幾乎是一個(gè)完美的人”。“他只是缺少一樣?xùn)|西�！边@個(gè)人解釋說，桑普森不適于擁有權(quán)力，因?yàn)樗呐袛嗵菀滓驗(yàn)殛P(guān)心他人而受到影響。在政治領(lǐng)域，桑普森以付出者的方式行事，這讓他處于劣勢(shì)。他不愿意首先考慮自己，這讓他的參議員競(jìng)選以失敗告終，并讓旁觀者對(duì)他產(chǎn)生了懷疑，認(rèn)為他可能沒法適應(yīng)殘酷的政治世界。特朗布是一個(gè)兇悍的辯論者，桑普森卻很容易順從他人。他自己也承認(rèn)，“我為自己的失敗感到后悔，”不過同時(shí)也說，特朗布的成功當(dāng)選，可以推動(dòng)那些他們共同支持的事業(yè)。在選舉之后，當(dāng)?shù)氐囊粋�(gè)記者評(píng)價(jià)說，與桑普森相比，特朗普“擁有更多的天賦和實(shí)力。”
但是，桑普森并不準(zhǔn)備就此偃旗息鼓。四年之后，他再度參選議員。這一次他又輸了。不過在投票之前的幾周中，他最大的支持者不是別人，正是萊曼·特朗布。桑普森的犧牲贏得了他的好感；而且，特朗布并不是第一個(gè)被桑普森的付出行為所折服的對(duì)手。在第一次議員競(jìng)選中，桑普森擁有百分之四十七的支持率，看起來即將取得成功，而當(dāng)時(shí)有一個(gè)名叫諾曼·賈德（NormanJudd）的芝加哥律師和政治家，率領(lǐng)著百分之五的選民，堅(jiān)定地支持特朗布，不愿放棄。在桑普森的第二次競(jìng)選中，賈德變成了他強(qiáng)有力的支持者。
兩年之后，經(jīng)歷了兩次參議院競(jìng)選失敗，桑普森終于在全國范圍內(nèi)贏得了第一次競(jìng)選。據(jù)一個(gè)評(píng)論者說，賈德從沒有忘記桑普森的“慷慨行為”，他對(duì)于桑普森成功當(dāng)選的貢獻(xiàn)，“遠(yuǎn)超過其他人”。
1999年，有線電視網(wǎng)絡(luò)C-SPAN調(diào)查了1000多名知識(shí)豐富的受訪者，讓他們?cè)u(píng)價(jià)了桑普森，以及其他三十六位曾與他擔(dān)任相同職務(wù)的政治家。桑普森拔得頭籌，贏得了最高的評(píng)價(jià)。盡管他曾經(jīng)有過許多失敗，還是比這個(gè)名單上的任何一個(gè)人都要更受歡迎。也許你已經(jīng)猜到，“桑普森”不是他的真名；其實(shí)，“桑普森的鬼魂”（Sampson’sGhost）是這個(gè)鄉(xiāng)巴佬寫信時(shí)所用的筆名。
他的真名是亞伯拉罕?林肯。
1830年，林肯努力想成為“伊利諾伊州的德維特·克林頓”（DeWittClinton），這是當(dāng)時(shí)的一位參議員和紐約州州長(zhǎng)，曾發(fā)起伊利運(yùn)河的建設(shè)工程。林肯放棄了自己的第一次參議員競(jìng)選，以幫助萊曼?特朗布取得勝利，他們兩個(gè)人都致力于廢除奴隸制。從解放奴隸，到為了這項(xiàng)事業(yè)犧牲自己的政治機(jī)會(huì)，到拒絕為有罪的客戶辯護(hù)，林肯一直在為了更崇高的目標(biāo)而努力。當(dāng)歷史學(xué)、政治學(xué)和心理學(xué)領(lǐng)域的專家評(píng)價(jià)過往的美國總統(tǒng)時(shí)，他們都認(rèn)為，林肯是一個(gè)典型的付出者。有兩位專家這樣寫道：“即使會(huì)給自己帶來不便，林肯也會(huì)努力幫助別人”；他們認(rèn)為，他非常“關(guān)注公民的個(gè)人福祉”。值得注意的是，林肯被認(rèn)為是美國歷史上自我中心、傲慢或是自我夸耀程度最低的總統(tǒng)。在另一項(xiàng)關(guān)于總統(tǒng)的評(píng)選中，在贊揚(yáng)他人和為了他人的利益行事這兩個(gè)方面，林肯與華盛頓、菲爾莫爾(Fillmore)一起躋身三甲。一位曾與林肯共事的將軍曾說：“看上去，他所擁有的偉大和善良，比其他任何人都要多�！�
在總統(tǒng)的辦公室中，林肯也一直堅(jiān)持把國家的利益放在自己之上。1860年，在贏得總統(tǒng)選舉后，他邀請(qǐng)了三位曾在共和黨黨內(nèi)選舉中擊敗過的對(duì)手，讓他們分別擔(dān)任國務(wù)卿、財(cái)政部長(zhǎng)和司法部長(zhǎng)。在《宿敵組成的團(tuán)隊(duì)》（TeamsofRivals）一書中，歷史學(xué)家多利絲·季倫思·古德溫（DorisKearnsGoodwin）記述了林肯的內(nèi)閣團(tuán)隊(duì)有多么地不尋常�！芭c林肯相比，每個(gè)成員都更加有名，教育程度更好，在公共事務(wù)方面經(jīng)驗(yàn)更加豐富。在他們的光芒照耀之下，那位來自大草原的籍籍無名的律師，本應(yīng)黯然失色。”
在林肯這個(gè)位置上，一個(gè)獲取者可能會(huì)希望保護(hù)自己的自尊和手中的權(quán)力，于是邀請(qǐng)一些“應(yīng)聲蟲”加入內(nèi)閣。一個(gè)匹配者則可能會(huì)任命那些支持過他的盟友。但是，林肯卻邀請(qǐng)了自己的宿敵�！拔覀冃枰铐敿獾娜思尤氲絻�(nèi)閣來，”林肯告訴一名心存疑慮的記者�！拔覜]有權(quán)力讓這個(gè)國家享受不到他們的服務(wù)�！痹谶@些對(duì)手中，有些人很鄙視林肯，另一些則認(rèn)為他能力不足，但他們最終都被林肯所折服。根據(jù)古德溫的記述，林肯“很好地處理了內(nèi)閣成員們強(qiáng)大的自我意識(shí)；這個(gè)故事告訴我們，我們平時(shí)所贊許的那些特質(zhì)——友善、真誠、同情、誠實(shí)和共情——在真正的政治家手中，也可以成為重要的政治資源�！�
如果付出者在政治領(lǐng)域都能取得成功，那么也許他們真的足以勝任任何工作。不過，付出究竟是不是有效的，取決于它所在的情境。在閱讀本書的過程中，你應(yīng)該牢記這一點(diǎn)：在許多時(shí)候，付出的確無法帶來成功。在純粹的零和游戲和勝負(fù)關(guān)系中，付出很少能帶來回報(bào)。林肯每次不惜犧牲自己，為別人付出，都會(huì)接受這樣的教訓(xùn)�！叭绻f我有什么缺點(diǎn)”，他說，“唯一的一個(gè)——那就是我不知道如何說‘不’！”
但是，在大部分情況下，生活并不是一場(chǎng)零和游戲，那些將付出作為主要交互風(fēng)格的人，最終還是能獲得回報(bào)。對(duì)于林肯來說，正像大衛(wèi)?霍尼克一樣，那些看上去是自我犧牲的決定，最終為他帶來了優(yōu)勢(shì)。最開始我們下結(jié)論說，林肯和霍尼克失敗了，那是因?yàn)槲覀儧]有將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。付出者需要一些時(shí)間，才能建立起別人的善意和信任，但是他們積累的名聲和人際關(guān)系，最終會(huì)幫助他們走向成功。實(shí)際上，無論是在銷售領(lǐng)域，還是在醫(yī)學(xué)院，付出者的優(yōu)勢(shì)都會(huì)隨著時(shí)間的流逝而增長(zhǎng)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，付出的威力就像它的風(fēng)險(xiǎn)一樣大。奇普·康利（ChipConley）是一位知名的企業(yè)家，JoiedeVivre賓館的創(chuàng)始人；他曾經(jīng)說過：“做一名付出者，并不會(huì)幫你贏得一百碼沖刺，但卻可以幫助你贏得馬拉松。”
在林肯的時(shí)代，跑馬拉松需要更長(zhǎng)的時(shí)間。那個(gè)時(shí)候沒有電話、網(wǎng)絡(luò)、高速公路，建立關(guān)系和名聲的過程更加緩慢。“換句話說，你可能發(fā)了一封信，但沒人知道，”康利說。他相信，在今天這個(gè)充滿聯(lián)系的世界中，關(guān)系和名聲更容易被別人看到，因此付出者的成功步伐也加快了�！艾F(xiàn)在，你不再需要做出選擇，”波比·希爾頓（BobbiSilten）說，他是Dockers的前任主席，現(xiàn)在為Gap公司在全球范圍內(nèi)履行社會(huì)和環(huán)境義務(wù)�！澳憧梢约茸鲆幻冻稣�，同時(shí)也取得成功。”
遠(yuǎn)期的成功更加唾手可得，這并不是付出者在今天更容易獲得職業(yè)成功的唯一原因。我們生活在這樣一個(gè)時(shí)代，工作的結(jié)構(gòu)——以及相關(guān)的科技——已經(jīng)出現(xiàn)了巨大的變革，這些變革可以進(jìn)一步放大付出者的優(yōu)勢(shì)。在今天，超過一半的美國和歐洲公司經(jīng)常使用團(tuán)隊(duì)開展工作。我們依賴團(tuán)隊(duì)，來建造汽車和房子、完成手術(shù)、開飛機(jī)、開展戰(zhàn)爭(zhēng)、演奏交響樂、撰寫新聞報(bào)道、審計(jì)公司，或是提供咨詢業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)需要付出者來分享信息，主動(dòng)承擔(dān)不受歡迎的任務(wù)，并為他人提供幫助。
林肯邀請(qǐng)他的對(duì)手加入內(nèi)閣，這讓他們有機(jī)會(huì)親眼見證他服務(wù)人民和國家的意愿。在當(dāng)選總統(tǒng)之前幾年，他的一個(gè)對(duì)手埃德溫·斯坦頓（EdwinStanton），曾經(jīng)拒絕讓他在審判中擔(dān)任法律顧問，并罵他是“笨拙的長(zhǎng)臂猿猴”。但是，在與他一起工作過之后，斯坦頓將他描述為“有史以來最完美的統(tǒng)治者�！痹蕉嗟娜诉M(jìn)入團(tuán)隊(duì)，付出者也就有越多的機(jī)會(huì)展示自己的價(jià)值，就像林肯一樣。
即使你不在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里工作，你也可能在從事某種服務(wù)行業(yè)。在我們的祖父母那一輩，大部分人都是個(gè)體生產(chǎn)者，他們不需要與他人合作，因此做一個(gè)付出者并不是很有效率。但是在，當(dāng)今這個(gè)時(shí)代，許多人都在從事與人打交道的工作，為他人提供服務(wù)。在1980年代，服務(wù)行業(yè)占據(jù)了全球GDP的一半。到了1995年，服務(wù)業(yè)的份額上升到了將近三分之二。在今天，美國超過百分之八十的工作都屬于服務(wù)業(yè)。
隨著服務(wù)業(yè)的不斷擴(kuò)張，許多供應(yīng)者采用付出者的方式，建立起關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和名聲，這些供應(yīng)者受到了越來越多人的青睞。無論你是一名付出者、獲取者還是匹配者，我敢打賭，你肯定希望，你主要的服務(wù)供應(yīng)者都是付出者。你希望你的醫(yī)生、律師、教師、牙醫(yī)、水管工和房產(chǎn)代理人，都專注于為你貢獻(xiàn)價(jià)值，而非從你身上攫取價(jià)值。這就是為什么大衛(wèi)?霍尼克有百分之八十九的成功率：創(chuàng)業(yè)者知道，如果霍尼克愿意投資他們的公司，那就意味著他會(huì)把他們的利益放在心中。許多風(fēng)投資本家不愿意考慮沒有正式向他們提出的計(jì)劃，而是更愿意把自己有限的時(shí)間，花在那些已經(jīng)表現(xiàn)出潛力的人和想法上。但是，霍尼克卻會(huì)回復(fù)來自陌生人的郵件。“我喜歡盡可能地幫助別人，無論這是否給我?guī)斫?jīng)濟(jì)上的好處�！睋�(jù)霍尼克說，一個(gè)成功的風(fēng)投資本家是“一個(gè)服務(wù)提供者。創(chuàng)業(yè)者并不是來服務(wù)風(fēng)投資本家的。我們是來為他們服務(wù)的�！�
服務(wù)經(jīng)濟(jì)的崛起也解釋了，為什么成績(jī)最好和最差的醫(yī)學(xué)生都是付出者。在那項(xiàng)關(guān)于比利時(shí)醫(yī)學(xué)院學(xué)生的研究中，付出者在第一年的成績(jī)比別人差。他們處于一種劣勢(shì)當(dāng)中——而且，付出者傾向分?jǐn)?shù)和成績(jī)之間存在正相關(guān)，比吸煙和肺癌之間的相關(guān)還強(qiáng)。
但是，這種狀況僅僅在第一年中出現(xiàn)。到了第二年，付出者就開始慢慢追上來了：他們只比其他人的成績(jī)略低一些。到第六年時(shí)，付出者的成績(jī)就遠(yuǎn)高于其他人了。六年前測(cè)量的付出者傾向，可以很好地預(yù)測(cè)六年之后的醫(yī)學(xué)院成績(jī)，其效果高于吸煙和肺癌之間的關(guān)聯(lián)（以及使用尼古丁貼片戒煙的效果）。到了第七年，當(dāng)這些付出者已經(jīng)成為醫(yī)生的時(shí)候，他們的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步擴(kuò)大了。付出對(duì)于醫(yī)學(xué)院最終成績(jī)的影響，不僅強(qiáng)于吸煙對(duì)健康的影響，甚至也強(qiáng)于飲酒對(duì)攻擊行為的影響。
為什么事情出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)，付出者的劣勢(shì)變成了一種巨大的優(yōu)勢(shì)？
付出者本身并沒有改變，發(fā)生改變的是他們所在的環(huán)境。隨著醫(yī)學(xué)院學(xué)習(xí)的逐步深入，學(xué)生們會(huì)從獨(dú)立的班級(jí)進(jìn)入臨床輪轉(zhuǎn)，到崗位上實(shí)習(xí)或是照顧病患。年級(jí)越高，他們的成功就越取決于團(tuán)隊(duì)合作，以及提供的服務(wù)。付出者的先天傾向，讓他們能夠更有效地與其他專業(yè)人士合作，并表達(dá)出對(duì)病人的關(guān)注；因此，隨著工作結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，他們更加能從中獲益。
付出者在服務(wù)性職業(yè)的優(yōu)勢(shì)不只限于醫(yī)學(xué)領(lǐng)域。史蒂夫·瓊斯（EdwinStanton）曾當(dāng)過澳大利亞最大的幾家銀行之一的CEO，獲得過嘉獎(jiǎng)。他希望弄清楚，什么因素能讓理財(cái)顧問取得成功。他的團(tuán)隊(duì)研究了一些關(guān)鍵的因素，比如金融方面的專業(yè)程度，以及努力程度。但是，“最有影響力的那個(gè)因素，”瓊斯告訴我，“是一個(gè)理財(cái)顧問是否愿意把客戶的利益放在心中，置于公司的利益，甚至自己的利益之上。在我看來，管理團(tuán)隊(duì)最優(yōu)先的三件事之一，就是灌輸這種觀念，并讓大家明白，用這種方式對(duì)待客戶，最終能讓所有人受益�！�
皮特·奧德特（PeterAudet）就是一位實(shí)踐了這種風(fēng)格的理財(cái)顧問。他是一位身材寬闊的澳大利亞人，曾經(jīng)留著分頭，喜歡邦·喬維（BonJovi）。他的第一份工作，是在一家大保險(xiǎn)公司做客服代表，應(yīng)答電話。上崗第一年，他就憑借著對(duì)客戶的熱情，戰(zhàn)勝了幾百名同事，贏得了公司的年度人物獎(jiǎng)，并因此成為整個(gè)公司最年輕的部門主管。幾年以后，皮特和其它十五名主管一起，參加了一項(xiàng)關(guān)于付出和獲取的培訓(xùn)。在練習(xí)中，每位主管平均會(huì)幫助三個(gè)人。皮特則幫助了全部的十五個(gè)人。他是如此愿意付出，甚至?xí)䦷椭切┧麤]有雇傭的應(yīng)聘者，花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間為他們引薦關(guān)系，尋找其他的機(jī)會(huì)。
在2011年，皮特作為一名理財(cái)顧問，接到了一位澳大利亞客戶的電話。這位客戶想要調(diào)整一份養(yǎng)老基金計(jì)劃，計(jì)劃的總額大約在七萬美元左右。他本來是由另一位同事負(fù)責(zé)接待的，但是這個(gè)同事查詢了一下客戶的身份，發(fā)現(xiàn)他是一名廢金屬工人。采用匹配者的思維，這名同事決定不進(jìn)一步跟進(jìn)了：他覺得這完全是在浪費(fèi)時(shí)間。對(duì)于皮特來說，這肯定也是浪費(fèi)時(shí)間。他專攻高凈值的客戶，他們的資金量是這位工人的上千倍，最大客戶的資金甚至超過了一億美元。如果你計(jì)算一下皮特的時(shí)間值多少錢，這位工人的全部資金，甚至還補(bǔ)償不了他開車回家花掉的時(shí)間。“他是客戶里最窮的一個(gè)，沒人想搭理他�！逼ぬ叵搿！暗�，你不能僅僅因?yàn)橐粋�(gè)人不夠重要，就無視他�！�
皮特預(yù)約了一次會(huì)面，開車去見這位工人，幫他調(diào)整養(yǎng)老金計(jì)劃。到達(dá)他的房子后，皮特的下巴都要掉下來了。前門覆滿了蜘蛛網(wǎng)，看起來幾個(gè)月沒打開過了。他開車?yán)@到后面，一位三十四歲的男子開了門。起居室里堆著各種袋子，可以一眼望見房頂：整個(gè)天花板都被掀走了。客戶朝著一些折疊椅無力地比了一個(gè)手勢(shì)，于是皮特就在那里開始幫助他調(diào)整計(jì)劃。皮特感到很同情，他看上去像是一位工作認(rèn)真努力的藍(lán)領(lǐng)工人。于是，皮特給出了一個(gè)慷慨的提議�！俺梦以谶@里，為什么你不介紹一下自己，我看看能不能幫上你什么忙？”
客戶說他喜歡汽車，然后帶領(lǐng)皮特走到一間昏暗的小棚子里。皮特做好了心理準(zhǔn)備，期待看到另一幅令人絕望的貧困景象，比如一堆生銹的破銅爛鐵。進(jìn)到棚子里面，他倒吸了一口冷氣。展現(xiàn)在他眼前的，是一輛狀況完美的1966年產(chǎn)雪弗蘭卡馬洛（ChevyCamaro）；兩輛經(jīng)典的澳大利亞維蘭特（Valiant）汽車，裝著1000馬力的賽車引擎；還有一輛電影《瘋狂麥克斯》中的福特小轎車。這位客戶其實(shí)不是什么廢金屬工人，他經(jīng)營著獲利豐厚的廢金屬生意。他剛買下了這棟房子，準(zhǔn)備把它修繕好；整個(gè)房產(chǎn)占地11英畝，價(jià)值140萬美元。在接下來的一年里，皮特幫助這位客戶調(diào)整商業(yè)計(jì)劃，改善稅務(wù)狀況，并幫助他重修了房屋。“所有這一切，都始于我的一點(diǎn)點(diǎn)善意，”皮特說，“第二天上班后，我嘲笑了那位不愿意拜訪這位客戶的同事。”皮特與這位客戶建立起了深厚的關(guān)系，他支付的傭金在第二年翻了100多倍，而且皮特相信，這種合作關(guān)系還可以持續(xù)幾十年。
在整個(gè)職業(yè)生涯中，付出行為帶給了皮特?奧德特許多機(jī)會(huì)，獲取者和匹配者經(jīng)常錯(cuò)過這些機(jī)會(huì)；不過，付出也曾給他帶來巨大的損失。你在第七章將會(huì)看到，有兩個(gè)獲取者利用了他，差點(diǎn)讓他破產(chǎn)。盡管如此，皮特還是從成功階梯的底端一步步爬到了頂端，成為整個(gè)澳大利亞最高產(chǎn)的財(cái)務(wù)顧問之一。他相信，成功的關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)充分利用付出帶來的好處，同時(shí)將那些壞處的影響減到最小。作為吉尼斯財(cái)富顧問公司（GenesysWealthAdvisers）的總經(jīng)理，他將公司從破產(chǎn)的邊緣拯救回來，并讓它成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，而他自己認(rèn)為，成功的秘訣正是在于付出。“毋庸置疑，我在商業(yè)上的成功，正是因?yàn)槲以敢鉃樗烁冻�。這是我的制勝法寶，”皮特說�！懊看挝遗c其他同行展開競(jìng)爭(zhēng)，并最終贏得勝利，他們都會(huì)說，付出是我取勝的原因。”
盡管科技和組織形式的變化，讓付出行為更具優(yōu)勢(shì)，但有一點(diǎn)是一直不變的：在生活原則方面，許多人會(huì)本能地愿意付出。在過去三十年中，著名心理學(xué)家夏洛姆·施瓦茨（ShalomSchwartz）研究了不同文化中人們的價(jià)值觀和生活準(zhǔn)則。他的一項(xiàng)研究從澳大利亞、智利、芬蘭、法國、德國、以色列、馬來西亞、荷蘭、南非、西班牙、瑞典和美國抽取了幾千人的代表性樣本。他把調(diào)查問卷翻譯成不同的語言，要受訪者評(píng)定不同價(jià)值觀的重要程度。下面是幾個(gè)例子：
列表1
?財(cái)富（金錢，物質(zhì)財(cái)富）
?權(quán)力（支配力，控制他人的能力）
?愉悅（享受生活）
?勝利（比別人做得更好）
列表2
?幫助他人（為了他人的福祉而努力）
?責(zé)任感（為人可靠）
?社會(huì)公正（關(guān)注弱勢(shì)群體）
?同情（回應(yīng)有需要的人）
獲取者更欣賞列表1里的那些價(jià)值觀，付出者則更加看重列表2里的那些。施瓦茨想知道，哪里的人們最認(rèn)同付出者的價(jià)值觀。你可以回頭看看上面列出的十二個(gè)國家。你覺得在哪個(gè)國家里，大部分人都欣賞付出者的價(jià)值觀，而非獲取者的價(jià)值觀？
所有的國家都是如此。在全部十二個(gè)國家中，大多數(shù)人都將付出評(píng)定為最重要的價(jià)值。他們都報(bào)告說，自己更關(guān)心付出，而非權(quán)力、成就、刺激、自由、傳統(tǒng)、從眾、安全或是享樂。實(shí)際上，世界上的七十多個(gè)國家都是如此。對(duì)于大多數(shù)國家的大多數(shù)人來說，付出者的價(jià)值觀都是排在第一位的生活原則——從阿根廷到亞美尼亞，從比利時(shí)到巴西，從斯洛伐克到新加坡，全都如此。在全世界的大多數(shù)文化中，包括美國，大部分人認(rèn)為，付出是最重要的指導(dǎo)原則。
從某種意義上講，這樣的結(jié)果并不奇怪。作為父母，我們會(huì)給孩子閱讀《奉獻(xiàn)樹》（TheGivingTree）這樣的故事書，向他們灌輸關(guān)心他人、與他人分享的重要性。但是，我們也會(huì)給付出設(shè)定界限，在工作環(huán)境中信奉另外一套價(jià)值觀。我們雖然希望自己的小孩欣賞謝爾·希爾弗斯坦(ShelSilverstein)，但是像羅伯特·格林尼（RobertGreene）的《權(quán)力的48條法則》（The48LawsofPower）這樣的暢銷書籍——更不要提許多商業(yè)領(lǐng)袖所推崇的《孫子兵法》——卻表明，我們認(rèn)為付出者的價(jià)值觀在職場(chǎng)中沒多大用處。
結(jié)果就是，即使是那些在工作中以付出者的方式行事的人，也不愿意承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。2011年的夏天，我遇到了一位名叫夏立安·普萊斯（SherryannPlesse）的女士，她是一家著名金融服務(wù)公司的高管。夏立安是一個(gè)典型的付出者：她花費(fèi)大量的時(shí)間，指導(dǎo)幫助年輕的同事，并且自告奮勇，在公司中發(fā)起了關(guān)于女性領(lǐng)導(dǎo)力和慈善捐款的倡議活動(dòng)。“我的默認(rèn)模式就是付出，”她說�！拔也⒉灰蠡貓�(bào)；我希望帶來改變，產(chǎn)生影響，我關(guān)注于那些最能從我的幫助中獲益的人。”
為了進(jìn)一步磨練自己的商業(yè)敏感性，夏立安離職六個(gè)星期，與其他六十名來自世界各地公司的高管一起，參加了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。為了找到她的優(yōu)勢(shì)所在，她完成了一整套心理測(cè)評(píng)。夏立安震驚地發(fā)現(xiàn)，她在職場(chǎng)上最大的優(yōu)勢(shì)，是她的善意和同情心。夏立安擔(dān)心，這個(gè)結(jié)果會(huì)損害她強(qiáng)硬和成功的領(lǐng)袖形象，所以決定不告訴任何人�！拔也幌Ｍ麆e人認(rèn)為我軟弱無能。我怕別人會(huì)因此改變對(duì)我的看法，不再把我當(dāng)成嚴(yán)肅認(rèn)真的管理者，”夏立安承認(rèn)說�！拔乙呀�(jīng)習(xí)慣了，把人類正常的情感放在一旁，努力爭(zhēng)取勝利。我希望自己最主要的能力是努力工作和結(jié)果取向，而非善意和同情心。在商業(yè)領(lǐng)域，有時(shí)你必須帶上不同的面具。”
擔(dān)心別人認(rèn)為自己軟弱或是幼稚，這讓許多人在職場(chǎng)中不會(huì)采取付出者的行為方式。許多人在生活中奉行付出者的價(jià)值觀，但是在工作中卻選擇了匹配者的風(fēng)格，努力平衡付出和獲取的比例。在一項(xiàng)研究中，人們參加了一項(xiàng)調(diào)查，看看他們處理工作關(guān)系的方式是付出、獲取還是匹配。只有百分之八的人將自己描述成付出者；剩下的百分之九十二都不愿在工作中做出比報(bào)酬更多的貢獻(xiàn)。在另一項(xiàng)研究中，我發(fā)現(xiàn)在工作中，匹配者的數(shù)量是付出者的三倍。
即使是那些喜歡付出或匹配的人，如果感覺工作是一場(chǎng)零和游戲，也經(jīng)常會(huì)在壓力影響下，轉(zhuǎn)變成獲取者。無論是公司內(nèi)部強(qiáng)制執(zhí)行排名系統(tǒng)，還是幾家公司為了贏得客戶展開競(jìng)爭(zhēng)，還是學(xué)校要求學(xué)生的成績(jī)服從正態(tài)分布，還是許多人爭(zhēng)奪同一個(gè)心儀的職位，在所有這些情境中，人們會(huì)自然地假設(shè)，其他人都是獲取者而非付出者。斯坦福大學(xué)的心理學(xué)家戴爾?米勒解釋說（DaleMiller），如果人們預(yù)期別人都會(huì)用自利的方式行事，那么就會(huì)擔(dān)心，如果自己做一個(gè)付出者，就會(huì)被別人利用；因此，他們會(huì)得出結(jié)論：“最理性和適宜的辦法，就是采取競(jìng)爭(zhēng)性的心態(tài)。”甚至有研究發(fā)現(xiàn)，僅僅是穿上西裝，分析一個(gè)哈佛商學(xué)院的案例，就能顯著地降低一個(gè)人對(duì)于人際關(guān)系和他人利益的關(guān)注。康奈爾大學(xué)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅伯特?弗蘭克（RobertFrank）寫道，擔(dān)心被別人利用，這種恐懼如此普遍地存在，以至于“我們以最大的惡意揣測(cè)別人，結(jié)果帶出了我們自身最丑惡的東西：為了不當(dāng)傻瓜，我們會(huì)不情愿地忽略自己更高尚的本能�！�
在與獲取者打交道時(shí)，付出行為特別有風(fēng)險(xiǎn)。大衛(wèi)?霍尼克相信，世界上許多最成功的風(fēng)投資本家都是獲取者——他們堅(jiān)持在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中占有不成比例的份額，并且如果投資取得成功，會(huì)習(xí)慣性地把功勞歸于自己。霍尼克決心改變這些常規(guī)。曾有財(cái)務(wù)規(guī)劃師問他，他想在生命中取得什么成就，他說：“最重要的是，我希望證明，成功不一定要建立在別人的損失之上�！�
為了證明這一點(diǎn)，霍尼克打破了風(fēng)投界兩條最神圣不可動(dòng)搖的規(guī)則。2004年，他成為了第一個(gè)開博客的風(fēng)投資本家。風(fēng)投資本是一個(gè)黑箱，霍尼克卻邀請(qǐng)創(chuàng)業(yè)者進(jìn)到里面。他在網(wǎng)上公開分享信息，幫助創(chuàng)業(yè)者加深對(duì)于風(fēng)投資本家思維方式的理解，從而改進(jìn)他們的推介議案�；裟峥说暮匣锶�，還有他公司的顧問，都勸他不要這樣做。為什么他會(huì)想要泄露商業(yè)機(jī)密？如果其他的投資人讀了他的博客，可能會(huì)剽竊有價(jià)值的想法，卻不分享回報(bào)。“人們認(rèn)為，一個(gè)風(fēng)投資本家談?wù)撟约壕烤乖谧鍪裁矗@很瘋狂，”霍尼克回憶說�！暗艺娴南Ｍc各種創(chuàng)業(yè)者對(duì)話，并幫助他們。”他的批評(píng)者是正確的：“許多風(fēng)投資本家會(huì)看我的博客。如果我談到了某個(gè)令我激動(dòng)的公司，與他們達(dá)成協(xié)議的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)變得更激烈�！钡牵裟峥嗽敢飧冻鲞@樣的代價(jià)�！拔业年P(guān)注點(diǎn)完全是為創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造價(jià)值，”他這樣說。過去八年里他一直堅(jiān)持更新博客。
霍尼克第二個(gè)與眾不同的舉動(dòng)，來自于各種會(huì)議上那些無聊的演講者，讓他感受到的失望。在大學(xué)時(shí)代，他曾和一名教授一起工作，邀請(qǐng)各種有趣的人來校園做演講。他們請(qǐng)到的演講者包括《龍與地下城》游戲的發(fā)明者、悠悠球世界冠軍，還有華納兄弟公司里創(chuàng)造了維勒?E?考耶特（WileE.Coyote）以及跑路者（RoadRunner）等卡通形象的動(dòng)畫師。與這些人相比，風(fēng)投界和科技界會(huì)議上的那些演講者相差甚遠(yuǎn)�！拔野l(fā)現(xiàn)自己不再去聽演講，而是把所有時(shí)間花在休息室中，與別人聊天，了解他們?cè)谧鍪裁�。這些會(huì)議真正的價(jià)值，就在于對(duì)話和建立人際關(guān)系。如果一個(gè)會(huì)議只關(guān)注于對(duì)話和關(guān)系，卻不關(guān)注于內(nèi)容，又會(huì)怎樣？”
在2007年，霍尼克開始籌備他的第一次年會(huì)。年會(huì)的名字就叫“休息室”（TheLobby），目標(biāo)是讓創(chuàng)業(yè)者們聚到一起，分享關(guān)于新媒體的想法�；裟峥藴�(zhǔn)備投入40萬美元，但人們卻勸他放棄。“你會(huì)毀掉公司的名聲，”他們這樣警告他，暗示說如果會(huì)議失敗，霍尼克自己的事業(yè)也可能被毀掉。但是他依然決意向前，并且在發(fā)送會(huì)議邀請(qǐng)時(shí)，做出了常人無法想象的事。他邀請(qǐng)了來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的風(fēng)投資本家。
好幾個(gè)同事都覺得他瘋了。“你怎么會(huì)想到邀請(qǐng)別的風(fēng)投資本家參加？”他們問道。如果霍尼克在“休息室”會(huì)議中遇到一個(gè)非常好的創(chuàng)業(yè)想法，他有機(jī)會(huì)捷足先登敲定投資。為什么他會(huì)將自己的優(yōu)勢(shì)拱手讓出，卻幫助競(jìng)爭(zhēng)者尋找機(jī)會(huì)？再一次地，霍尼克忽略了那些反對(duì)者�！拔蚁Ｍ⒁粋�(gè)讓大家都受益的情境，而非僅僅我自己受益。”有一個(gè)參會(huì)的風(fēng)投資本家非常喜歡這種形式，于是組織了自己的休息室會(huì)議，但他卻沒有邀請(qǐng)霍尼克——或是任何其他的風(fēng)投資本家。盡管如此，霍尼克還是繼續(xù)邀請(qǐng)其他人參加會(huì)議。
大衛(wèi)·霍尼克很清楚，如果以付出者的方式行事，需要付出怎樣的代價(jià)�！坝腥苏J(rèn)為我是一個(gè)妄想狂。他們相信，成功的辦法就是做一個(gè)獲取者，”他說。如果他是一個(gè)獲取者，他也許不會(huì)聽取沒有正式提出的議案，不會(huì)個(gè)人回復(fù)郵件，不會(huì)在博客上與競(jìng)爭(zhēng)者分享信息，也不會(huì)邀請(qǐng)對(duì)手參加休息室會(huì)議，讓他們從中獲益。他會(huì)保護(hù)自己的時(shí)間，捂住自己知道的信息，并會(huì)更加精細(xì)地操控自己的人際關(guān)系。如果他是一個(gè)匹配者，則可能會(huì)找到那個(gè)參加了他的會(huì)議，卻沒有邀請(qǐng)他參加自己舉辦的會(huì)議的資本家，讓他給自己提供補(bǔ)償。但是，比起能從別人身上獲得什么，霍尼克更關(guān)注的是別人需要什么。在堅(jiān)持自己的價(jià)值觀的同時(shí)，霍尼克成為了一名非常成功的風(fēng)投資本家，他的慷慨贏得了廣泛的尊重。“這是一個(gè)雙贏的局面，”霍尼克回憶道�！拔医⑵鹆艘粋�(gè)環(huán)境，讓其他人可以達(dá)成協(xié)議，發(fā)展關(guān)系，而我也能夠生活在自己想要生活的世界中�！彼墓适赂嬖V我們，付出在職場(chǎng)上并不總是危險(xiǎn)的；它也可能帶來回報(bào)。
本書關(guān)注的焦點(diǎn)，正是理解有哪些因素讓付出行為有這樣的威力，又有哪些因素讓付出行為充滿了風(fēng)險(xiǎn)。第一部分介紹了付出者取得成功的基本原理，揭示了他們登上頂峰的過程，以及背后的原因。我會(huì)向你展示，成功的付出者在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都有著獨(dú)特的互動(dòng)方式：構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)、合作、評(píng)價(jià)和影響力。仔細(xì)分析拓展人際網(wǎng)絡(luò)的行為，可以教給我們一些方法，來建立新的關(guān)系，或維系舊的關(guān)系。對(duì)于合作行為的檢視，可以教給我們?cè)鯓优c同事有效地合作，并贏得他們的尊重�？疾煳覀�?cè)u(píng)價(jià)他人的過程，可以教給我們一些意想不到的技術(shù)，來準(zhǔn)確地評(píng)估他人，并得到最好的結(jié)果。最后，對(duì)于影響力的分析，也可以提供一些嶄新的策略，用于展示自己、向別人推銷、說服他人，或是與他人協(xié)商；這些策略都可以讓別人更愿意支持我們的想法，并關(guān)心我們的利益。在這四個(gè)領(lǐng)域中，你將看到，成功的付出者的做法是多么的與眾不同——以及獲取者和匹配者能從中學(xué)到什么。在這個(gè)過程中你將了解到，美國最善于拓展人際網(wǎng)絡(luò)的人是如何建立社會(huì)關(guān)系的；為什么史上最成功的電視節(jié)目幕后的天才人物會(huì)勞碌多年，籍籍無名；一位NBA球隊(duì)的高管如何做出了史上最失敗的選秀決策，卻最終力挽狂瀾；一位說話磕磕巴巴的律師，能否戰(zhàn)勝一位言語充滿自信的律師；以及你如何通過一個(gè)人的Facebook頁面，就能判斷出他是不是一個(gè)獲取者。
在本書的第二部分，我們將焦點(diǎn)從付出行為的收益，轉(zhuǎn)向了它的代價(jià)，以及如何應(yīng)對(duì)它們。我會(huì)檢視付出者如何防止自己陷入枯竭的狀態(tài)，以及如何避免被輕易擊敗，成為別人的墊腳石。你將看到，一位教師如何通過更多的付出，來減少自己的枯竭；一位億萬富翁是如何通過付出來賺錢的；以及如果你希望活得更快樂、更長(zhǎng)久，每周應(yīng)該投入多少個(gè)小時(shí)參加志愿活動(dòng)。你會(huì)認(rèn)識(shí)到，為什么付出行為拖慢了一個(gè)咨詢顧問成為合伙人的腳步，卻加快了另一個(gè)人的步伐；為什么我們會(huì)把一些人誤判成付出者，把另一些人誤判成獲取者；以及付出者應(yīng)該如何在談判桌上保護(hù)自己。你會(huì)了解到，付出者如何通過讓別人變得更少獲取、更多付出，從而避免在成功階梯上墊底，一步步爬上頂端。你還將學(xué)會(huì)一項(xiàng)九十分鐘左右的活動(dòng)，可以極大地激發(fā)人們的付出行為。此外你還會(huì)認(rèn)識(shí)到，為什么人們寧愿把東西免費(fèi)送給別人，而不是掛到網(wǎng)上買一筆錢；為什么一些放射學(xué)家越干越好，另一些則越干越差；為什么想到超人會(huì)讓人們更不愿意參加志愿活動(dòng)；以及為什么名叫丹尼斯的人特別有可能成為牙醫(yī)。
讀完本書之后，你可能會(huì)反思自己關(guān)于成功的一些基本假設(shè)。如果你是一個(gè)自我犧牲的付出者，本書會(huì)給你啟發(fā)，幫助你逐步走向成功。如果你認(rèn)同付出者的價(jià)值觀，但在工作中卻以匹配者的方式行事，你可能會(huì)驚喜地發(fā)現(xiàn)，其實(shí)你有許多機(jī)會(huì)表達(dá)自己的價(jià)值觀，從幫助他人中獲得意義，而不危及自己的成功。比起先成功、再付出的路線，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，付出其實(shí)是通向成功的一條捷徑。如果你現(xiàn)在更偏向于獲取這一端，看完本書之后你可能會(huì)倒向另一端，從那些付出者身上學(xué)習(xí)各種技巧，這些技巧已經(jīng)讓越來越多的人通過幫助他人而取得了成功。
但是如果你的目標(biāo)僅僅是取得成功，大概不會(huì)有什么效果。
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