財(cái)富》2012中國最具影響力的五十位商界領(lǐng)袖之一
香港中原地產(chǎn)創(chuàng)辦人首度出版中文簡體版圖書
直面管理難題，分享成功智慧
施永青獻(xiàn)給創(chuàng)業(yè)者、管理者的管理智慧
從兩個(gè)人一張寫字臺，到如今擁有5萬多名員工，覆蓋內(nèi)地、香港、澳門40多座城市，年收入超過100億，中原地產(chǎn)飛速發(fā)展的成功密碼竟是“無為而治”。
施永青子信奉道家的“無為而治”、“道法自然”的思想，將這套理念用在中原的企業(yè)管理上，成功地令中原地產(chǎn)成為香港地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍者。其后他又將這套理念移植到環(huán)境截然不同的內(nèi)地，面對像北京鏈家地產(chǎn)之類的本土地產(chǎn)代理公司的挑戰(zhàn)，一樣取得了極大的成功�？梢姡盁o為而治”的理念是放諸四海而皆準(zhǔn)的。
在本書中，施永青結(jié)合自己30多年企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)地闡述其經(jīng)營哲學(xué)、用人之道、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，以及對資本霸權(quán)的反思。不管是打工仔、管理者還是創(chuàng)業(yè)者，通過此書，都能收獲無窮的成功智慧。
作者簡介：
香港中原地產(chǎn)創(chuàng)始人之一，現(xiàn)任中原集團(tuán)董事。免費(fèi)報(bào)紙《am730》創(chuàng)辦人兼主席。
祖籍浙江寧波，生于上海，成長于香港。早年從事教育，1978年創(chuàng)辦中原地產(chǎn)代理公司，現(xiàn)已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，統(tǒng)領(lǐng)中國內(nèi)地、香港、澳門三地四十多座城市，五萬多名員工。2005年創(chuàng)辦免費(fèi)報(bào)紙《am730》，日發(fā)行量42萬份。
施永青每日在《am730》撰寫個(gè)人專欄《C觀點(diǎn)》，除議論時(shí)事外，更與讀者分享其經(jīng)營心得、管理經(jīng)驗(yàn)及人生領(lǐng)悟等，廣受大眾歡迎。
目錄：
第一章企業(yè)的“求生”與“繁殖”
企業(yè)的“求生意志”與“繁殖意志”...14
企業(yè)生產(chǎn)要素人與地為根本...16
人力資源須老板親自負(fù)責(zé)...18
我為何對應(yīng)征者來者不拒...20
自由進(jìn)出更能匯聚人才...22
應(yīng)容許員工內(nèi)部跳槽...25
再談員工內(nèi)部跳槽自由...27
員工進(jìn)修個(gè)人自理...29
無為而治下的培訓(xùn)策略...31
始創(chuàng)期須自行培訓(xùn)...34
我為何容忍冗員...36
裁員對自組織的破壞...38
有為領(lǐng)袖難容下屬...40
越有為越難適應(yīng)...42第一章企業(yè)的“求生”與“繁殖”
企業(yè)的“求生意志”與“繁殖意志”...14
企業(yè)生產(chǎn)要素人與地為根本...16
人力資源須老板親自負(fù)責(zé)...18
我為何對應(yīng)征者來者不拒...20
自由進(jìn)出更能匯聚人才...22
應(yīng)容許員工內(nèi)部跳槽...25
再談員工內(nèi)部跳槽自由...27
員工進(jìn)修個(gè)人自理...29
無為而治下的培訓(xùn)策略...31
始創(chuàng)期須自行培訓(xùn)...34
我為何容忍冗員...36
裁員對自組織的破壞...38
有為領(lǐng)袖難容下屬...40
越有為越難適應(yīng)...42
知識社會(huì)要靠員工發(fā)揮創(chuàng)意...44
第二章自組織理論與無為而治
無為而治應(yīng)合自組織理論...48
分析的盲點(diǎn)：部分之和不等于整體...50
歸納的盲點(diǎn)：異象總被忽視...52
容許犯錯(cuò)才有進(jìn)步...54
死板分工害死公司...56
成果共享員工與老板同站一線...58
自動(dòng)涌現(xiàn)成員自行調(diào)整...60
決策外移有別于老板授權(quán)...63
學(xué)相馬不如放馬跑...65
安插親信不如自由組合...67
基層員工也像總裁一樣思行...69
偷懶也有積極意義？...71
強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力已經(jīng)落伍...73
自組織無須執(zhí)行力...75
企業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)締造互利共識...77
聯(lián)機(jī)越多協(xié)同效應(yīng)越大...79
自組織的特色與演變...82
企業(yè)成長先安內(nèi)后攘外...84
積累經(jīng)驗(yàn)知識企業(yè)發(fā)展之關(guān)鍵...86
第三章與員工分享成果
專注本行才有力量...90
保盈利也要增市場競爭力...93
與員工分利的基礎(chǔ)...95
中原分純利的方式...97
營業(yè)員分傭的四大原則...99
初級管理層為何不分純利？...102
營業(yè)主任該抽誰的傭？...104
升職做主任不與下屬爭利...106
只看成績不看花多少精神...108
教會(huì)徒弟促師父進(jìn)步...110
突出表現(xiàn)與突出報(bào)酬...112
非營業(yè)部的報(bào)酬方式...115
花紅宜每季及時(shí)發(fā)放...117
以不合理的賞金立信...119
無為而治應(yīng)用在傳媒業(yè)的驗(yàn)證...121
決定分純利前的深思...123
始創(chuàng)期老板要率先付出...125
辦《am730》初期的資金考慮...128
《am730》在競爭上的定位...130
打工怎能不講錢？...132
讓員工分享于股東有利...134
《am730》為何按季分紅？...136
第四章迎市場挑戰(zhàn)激企業(yè)再生
公司越大越難見白頭...140
如果市場出現(xiàn)新品種……...142
細(xì)看內(nèi)地的管理能力...144
內(nèi)部行公盤制的規(guī)模效應(yīng)...146
嚴(yán)控監(jiān)管vs無為而治...149
操控服務(wù)流程vs釋放員工創(chuàng)意...151
有機(jī)增長vs額外資金擴(kuò)張...154
適應(yīng)香港的特殊環(huán)境...156
提高門坎可排斥競爭？...158
進(jìn)步源自困阻...160
第五章企業(yè)承傳尋接班人
為何富不過三代...164
選接班人當(dāng)然“嫌老”...166
家族生意承傳不易...168
擁有權(quán)易傳管理權(quán)難交...170
管理權(quán)為何難由子女承繼...173
管理權(quán)接班人何處覓？...175
中原不容易搞內(nèi)斗...178
玩弄權(quán)術(shù)沒好結(jié)果...180
管理跟不上上市變壞事...182
資本的地位正在下降...184
企業(yè)可如何考慮退休問題...186
第六章從企業(yè)到社會(huì)
從公司管治到社會(huì)管治...190
社會(huì)責(zé)任與商業(yè)道德...192
崇尚法治勝于崇尚道德...194
道德是個(gè)人體會(huì)不宜外加于企業(yè)...197
社企在香港有存活空間嗎？...199
再談社會(huì)企業(yè)的局限...201
基層工資難升的原因...203
低技能者的出路...205
為何體力勞動(dòng)不值錢？...207
工人應(yīng)有罷工權(quán)...209
外判與國際分工...212
香港需要更多人創(chuàng)業(yè)...214
香港還有創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)嗎？...216
第七章反思資本霸權(quán)
地產(chǎn)霸權(quán)還是資本霸權(quán)？...220
生產(chǎn)靠資本還是靠人？...222
起始不公后患無窮...225
資本霸權(quán)摧毀人生...227
公司內(nèi)部為何不可以有民主？...230
信貸膨脹源于需求不足...232
資本主義最基本矛盾...234
從剝削勞動(dòng)到剝削財(cái)產(chǎn)...236
金融大鱷吞食全球財(cái)富...238
附錄中原的文化特色...240 應(yīng)容許員工內(nèi)部跳槽
有部門主管向我投訴，說另一個(gè)部門未得到他的同意就收留了他的一個(gè)剛離職的同事。他說，這個(gè)同事應(yīng)該是被撬走的，因?yàn)�，他在新部門竟獲保留原有年資和福利，且離職未滿一個(gè)月，已在新部門上班，令他顏面無光。
想內(nèi)部跳槽員工享主動(dòng)權(quán)
我勸他以平常心去看問題，即使是女朋友，當(dāng)她需要轉(zhuǎn)投他人懷抱時(shí)，我們也沒有辦法，何況是下屬？人各有志嘛！按照我們公司的規(guī)矩，他可以設(shè)法留住自己的下屬，但不可以阻止其他部門收留他的人。主動(dòng)權(quán)應(yīng)由想“跳槽”的員工自行決定。
他說，這個(gè)規(guī)矩不好，只照顧員工的個(gè)人取向，沒有考慮公司的整體利益。員工轉(zhuǎn)部門應(yīng)交由上一級的跨部門管理層決定�，F(xiàn)在，這個(gè)員工自己說走就走，另一個(gè)部門肯要就成，完全沒考慮過這件事對他的部門的沖擊。公司如果不對這種事情嚴(yán)加管理，遲早組織渙散，失去競爭能力。
我叫他不用替我擔(dān)心，中原一向奉行無為而治與自組織理論，未見競爭能力因而受影響，反而穩(wěn)占行內(nèi)領(lǐng)先地位。公司只反對管理人員主動(dòng)挖撬其他部門的員工，但不會(huì)阻止員工自己選擇轉(zhuǎn)往別的部門工作。他的下屬要辭職，是他的自由。他在離職前沒有犯錯(cuò)，公司不會(huì)阻止其他部門用他。至于用什么條件聘用他，其他部門可自行決定。
借市場機(jī)制監(jiān)察部門主管
我告訴他，若非他平時(shí)這么顧面子，把下屬離職也看成是一種背叛，想轉(zhuǎn)部門的同事一定會(huì)事先找他商量，大家可能協(xié)商出更平穩(wěn)的過渡方法。但由于他過度緊張，其他人只好背著他偷偷地進(jìn)行。他應(yīng)該好好地檢討一下自己的管理手法，為何下屬會(huì)這樣對他？
我在公司無為而治，組織架構(gòu)自然比較松散，好處是員工可以自行走位，哪里做得開心，潛能有得發(fā)揮，就留在哪里工作。我相信讓員工自由選擇自己喜歡做的工作部門，對公司利多于弊。
我希望在公司內(nèi)部建立起一個(gè)內(nèi)部的人力市場，并借助市場機(jī)制去監(jiān)察各部門主管。好的主管，下屬一定愿意跟隨他，在互相配合下，一定更容易產(chǎn)生工作成效。不好的主管，下屬就會(huì)不斷流失，在不穩(wěn)定的情況下，工作也就難見成效。他的管理不善問題就會(huì)更快地暴露出來，必要時(shí)，公司也可以及時(shí)處理。
我的下屬這么多，由我去監(jiān)管，每人可分配到的時(shí)間也有限。因此，與其自己出馬，不如締造一個(gè)環(huán)境，讓他們的下屬可以在公司內(nèi)自由跳槽，那就可以全方位向他們施壓，逼他們做一個(gè)下屬認(rèn)為跟得過的上司。我能夠放心地?zé)o為，就是因?yàn)槲覀兊墓芾砣藛T，不但受上司監(jiān)管，還要面對員工的選擇。在市場的壓力下，他們都得做足功課。
家族生意傳承不易
大部分生意在開始的時(shí)候都是家族生意，到做到一定的規(guī)模時(shí)，才有機(jī)會(huì)上市，引進(jìn)公眾的資金。但即使是上市之后，創(chuàng)辦人仍持有控制性的股權(quán)，以確保自己的管理權(quán)。
七成家族生意敗于第二代
西方人比較灑脫，創(chuàng)業(yè)成功后，有時(shí)會(huì)全數(shù)賣出自己的股權(quán)，去享受生活，或做其他自己以前想做而未有機(jī)會(huì)做的。也有些創(chuàng)辦人，他們雖會(huì)保留自己的股權(quán)，但會(huì)把管理權(quán)交托給專業(yè)的管理人員。這樣，創(chuàng)辦人的后代就無須去承接生意的管理權(quán)，而只需承繼公司的股權(quán)。承繼股權(quán)毫無難度，按時(shí)等公司派息就可以。
如果創(chuàng)辦人在過世前，已為公司建立有持續(xù)能力的運(yùn)營系統(tǒng)，又有得力的管理人員堅(jiān)守關(guān)鍵的工作崗位，那他的后代在繼承股權(quán)后，當(dāng)還可以收息一段相當(dāng)長的時(shí)期。但如果創(chuàng)辦人硬要自己的后代接管生意，而不是承繼分取股息的權(quán)利，那這家公司的命運(yùn)就決定于創(chuàng)辦人的后代是否真有做生意的能力了。按外國的統(tǒng)計(jì)，有七成家族生意會(huì)敗在第二代的手里，可見把生意交給第二代是非常危險(xiǎn)的行為。
公司股權(quán)捐給慈善基金
如果創(chuàng)辦人不止一個(gè)子女，而且個(gè)個(gè)有事業(yè)心，那創(chuàng)辦人一死，眾承繼人之間的權(quán)力斗爭就立即開始。結(jié)果大家只顧內(nèi)斗，無法集中力量到市場上競爭，生意自然難有新的進(jìn)展。處理不當(dāng)?shù)模�可能對簿公堂，家丑外傳，弄到眾敗俱傷。
有些創(chuàng)辦人，為了避免下一代內(nèi)斗，會(huì)從子女中選一個(gè)最得力的承繼整盤生意，其他的子女分點(diǎn)另類資產(chǎn)算了。但也有些創(chuàng)辦人，怕子女埋怨他不公平，會(huì)把股權(quán)放在信托基金，但規(guī)定不準(zhǔn)分家。這樣雖可防止子女把公司拆分，但一樣無法防止他們內(nèi)斗，也不能防止公司的業(yè)務(wù)衰敗。
我的態(tài)度比較現(xiàn)實(shí)，自己先打輸數(shù)，明白生意承傳多數(shù)不會(huì)成功；不存厚望，故不會(huì)失望。同時(shí)自幼即教育子女，不要奢望我把生意傳給他們。最近我更把我公司的股權(quán)都捐給了我的慈善基金，我的子女連分取公司派息的機(jī)會(huì)也失去了，以后再?zèng)]有什么好爭，大家應(yīng)可以免傷和氣。
我告訴我的子女，我不會(huì)為他們在公司安插什么位高權(quán)重的職位，他們得先行自己去社會(huì)工作，在展示出自己的真正實(shí)力后，才讓我公司的管理人員決定是否有適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘o他們擔(dān)當(dāng)。前提是他們自己也有心從事商業(yè)工作，并有誠意投身到我公司服務(wù)。
我又告訴我的子女，千萬不要勉強(qiáng)自己去做一些做不來的工作，這樣只會(huì)徒添自己的工作壓力，并且會(huì)招來挫折感。眼睜睜看著上一代留下來的事業(yè)，在自己的手上不斷萎縮，心情絕對不會(huì)好受。這只黑鍋?zhàn)寗e人去背好了。
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