本書將美國海軍陸戰(zhàn)隊行動寶典《作戰(zhàn)》的核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成高效溝通的指導(dǎo)準則，以極其典型和極具影響力的案例來鋪陳敘述，融合作者幾十年的專業(yè)溝通指導(dǎo)實踐及教學經(jīng)驗，由獨特的角度為身處領(lǐng)導(dǎo)崗位或從事溝通相關(guān)工作的管理人員，提供了一套有效而新穎的危機應(yīng)對方法及溝通技巧。
作者簡介：
赫里奧·弗雷德·加西亞，邏各斯顧問集團（LogosConsultingGroup）董事長，邏各斯危機管理與行政領(lǐng)導(dǎo)學院執(zhí)行董事。1998年，弗雷德開始任教于紐約大學，現(xiàn)為紐約大學斯特恩商學院高級管理人員工商管理碩士（EMBA）課程的客座教授；弗雷德還是美國伯克利神學聯(lián)盟研究生院客座教授，瑞士聯(lián)邦理工學院安全研究中心核心成員；此外，他還經(jīng)常受邀于美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院、美國海軍陸戰(zhàn)隊參謀學院和軍官學校、美國布魯金斯學會、中國清華大學等機構(gòu)，進行授課、演講。
三十余年來，赫里奧弗雷德加西亞致力于幫助領(lǐng)導(dǎo)樹立威信、激發(fā)員工與客戶的忠誠和提高領(lǐng)導(dǎo)效率。他是一位教練、顧問、導(dǎo)師、作家和演講家，客戶涵蓋了世界各大知名公司和組織機構(gòu)。
目錄：
《溝通的力量》之贊譽
中文推薦序一
中文推薦序二
序
前言領(lǐng)導(dǎo)能力、素質(zhì)與高效溝通
第一部領(lǐng)導(dǎo)與溝通：與溝通對象交心
第一章談吐得體
第二章尊重溝通對象
第三章言出必行
第四章速度、重心、搶占先機
第五章主動、謀略、不對稱性
第二部戰(zhàn)略與溝通：計劃與實施
第六章目標、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：準備與計劃《溝通的力量》之贊譽
中文推薦序一
中文推薦序二
序
前言領(lǐng)導(dǎo)能力、素質(zhì)與高效溝通
第一部領(lǐng)導(dǎo)與溝通：與溝通對象交心
第一章談吐得體
第二章尊重溝通對象
第三章言出必行
第四章速度、重心、搶占先機
第五章主動、謀略、不對稱性
第二部戰(zhàn)略與溝通：計劃與實施
第六章目標、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)：準備與計劃
第三部掌握技巧：學會溝通
第七章表現(xiàn)：調(diào)動溝通對象的參與熱情
第八章方式：遣詞用句，傳詞達意
第九章對象：注意力、記憶力與心理作用
第十章融會貫通：做一名戰(zhàn)略溝通者
致謝
作者簡介：
《溝通的力量》濃縮了弗雷德這位實踐者、學者和導(dǎo)師在溝通上的廣博知識和豐富的實踐經(jīng)驗。本書奉上了一個個溝通中可行與不可行的生動例子，是有志贏取人心、渴望卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人的必讀書。
——杰弗里布魯斯坦
哈雷戴維森公司前董事長兼CEO
《溝通的力量》濃縮了弗雷德這位實踐者、學者和導(dǎo)師在溝通上的廣博知識和豐富的實踐經(jīng)驗。本書奉上了一個個溝通中可行與不可行的生動例子，是有志贏取人心、渴望卓越領(lǐng)導(dǎo)力的人的必讀書。
——杰弗里布魯斯坦
哈雷戴維森公司前董事長兼CEO
《溝通的力量》講述了復(fù)雜多變的環(huán)境中的溝通和領(lǐng)導(dǎo)技巧。赫里奧弗雷德加西亞搜集了豐富、有力的實例，證明了一套令人信服和極為實用的領(lǐng)導(dǎo)溝通法則。對商界和政界的領(lǐng)導(dǎo)來說，這都是一本引人入勝的指南。
——艾米C埃德蒙森
哈佛商學院領(lǐng)導(dǎo)與管理學教授
加西亞教授頻頻受清華大學之邀，來高級官員研習班講授危機溝通。許多人認為，美國人解決危機的方法不適合中國，但弗雷德的演講很快打消了他們心頭的疑慮。他從美國海軍陸戰(zhàn)隊及世界范圍內(nèi)的企業(yè)經(jīng)驗中信手拈來的生動例子，給學員們留下了深刻的印象。在這樣一個跨文化傳播的時代里，我們深信，本書中的一些重要普遍法則，可幫你脫危解困。
——董關(guān)鵬博士
清華大學公共關(guān)系與戰(zhàn)略傳播研究所所長
中國公共關(guān)系協(xié)會常務(wù)理事、副會長
第一章談吐得體
2001年10月23日，蘋果電腦公司發(fā)布了一款將永遠改變音樂世界的新產(chǎn)品，這款產(chǎn)品將同樣最終改變娛樂、電腦，甚至蘋果自己，使其之后從公司名中剔除了“電腦”一詞。新近再度出山的首席執(zhí)行官史蒂夫喬布斯推出了一款新產(chǎn)品，它小巧玲瓏、可連接蘋果公司的麥金塔電腦（Macintosh）系統(tǒng)，能播放音樂。
作為電腦公司，蘋果本可以大肆宣揚這款新產(chǎn)品中的設(shè)計和技術(shù)，或5GB這一史無前例的存儲能力，再不就是著重強調(diào)雅致的外觀、易于操作性，甚至其價格。但它沒有，恰恰相反，史蒂夫喬布斯僅一句話，就吸引了消費者的目光，讓他們重新想象聽音樂時的感受。他沒有強調(diào)這款產(chǎn)品的特點，也沒有炫耀其中的技術(shù)，他只說了這款產(chǎn)品對消費者的意義：
IPod，將1000首歌裝進你的口袋！
一語驚人。直到這一刻，大多數(shù)消費者仍想象不出隨身攜帶1000首歌是個什么概念，這相當于90到100張CD碟片。但這句話激起了消費者的想象力，抓住了他們的心。就像常說的，創(chuàng)造會帶來需求，之前從未想過要隨身攜帶這么多首歌的人，現(xiàn)在卻突然間覺得非得到一臺iPod不可。
“將1000首歌裝進你的口袋！”簡單的一句話，改變了民眾對自己與音樂之間的關(guān)系的理解。IPod和蘋果永遠改變了消費者的態(tài)度和娛樂業(yè)。十年內(nèi)，蘋果憑借iPod的換代產(chǎn)品iPhone和iPad還轉(zhuǎn)變了電信業(yè)。一如蘋果對iPhone的評價：“一切因它而改變�！�
溝通的力量
言談事關(guān)大體，言談決定一個人的世界觀。言談引發(fā)人的行動和反應(yīng)，反過來又會引發(fā)更多的言談。言談得體至關(guān)重要，舉止得體至關(guān)重要，言行一致更重要。
已故史蒂夫喬布斯是為數(shù)不多的一位能與客戶交心并產(chǎn)生積極影響的商界領(lǐng)袖。他擁有自己的圈子。而大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人物卻不善于互動、溝通，理解這門吸引聽眾注意力和贏得聽眾忠誠和信賴的藝術(shù)。
但他們能夠做到。
溝通賦予你力量，但與任何一種有用的工具一樣，在于運用得當，否則只會適得其反，駕馭溝通術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)。
本書探討了領(lǐng)導(dǎo)以語言激發(fā)、說服和贏得利益相關(guān)者的信賴，建立信任，灌輸忠誠和領(lǐng)導(dǎo)有方的原則。
在替管理人員出謀劃策如何行動、溝通，以贏得、保持或恢復(fù)公眾信任的這33年間，我得出一條結(jié)論，我們常常從根本上誤解了溝通。這一誤解的后果是：企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢；非營利性機構(gòu)難以履行自己的使命；國家無力實現(xiàn)保護自己的國民、維護國家安全這一目標。
我們誤解溝通，在于自認為對溝通早就駕輕就熟，認為自己從不滿一歲起就會說話，四五歲能讀，不久又能寫，與我們需要具備的其他素質(zhì)不同，我們一生都在交流，溝通似乎是小菜一碟。正如魚兒意識不到自己身邊的水，我們也意識不到自己的溝通能力，或者缺乏這一能力。
我發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)決定自己前途的口誤，在于我們沒有像重視其他工作技能一樣重視溝通。高效的領(lǐng)導(dǎo)認為溝通是一項重要的專業(yè)技能，并且千方百計地做好溝通。
本書正適合他們。
有效的溝通不是將信息強加給溝通對象，不是單純羅列事實或數(shù)據(jù)，不是講場面話，不是欺騙，當然也不是一吐為快。
戰(zhàn)略等于有序思維
說到高效溝通，要做到真正具有戰(zhàn)略性，還得去《作戰(zhàn)：美國海軍陸戰(zhàn)隊教令-1》中找。這本書的內(nèi)容不僅限于溝通，但也沒有真正論及戰(zhàn)爭。確切地說，它說的是清晰的思維和執(zhí)行到位。
戰(zhàn)略是一個有序思維的過程：按正確的順序思考。效率低下的溝通者，走上來就是：“我們說什么呢？”這句話自私，沒遮沒攔，起不到任何效果。它顛倒了思維的順序：將終點當作起點，跳過了闡明立場、設(shè)立目標、融入溝通對象及聽取他們的意見、采取一系列手段影響溝通對象的態(tài)度這幾個關(guān)鍵性問題。戰(zhàn)略溝通者絕不會說“我們要說什么呢”，而是會首先自問幾個重要的問題（見上頁）。
《作戰(zhàn)》為我們提供了一個有序思考的框架。誠如海軍陸戰(zhàn)隊司令CC克魯拉克（C.C.Krulak）在序中所言：“非常簡單，這本書說的是美國海軍陸戰(zhàn)隊獨樹一幟的哲理。書中的理念不單單是作戰(zhàn)指南，更是一種思維方式……（《作戰(zhàn)》）書中并沒有具體的指揮技巧或步驟。確切地說，它從理念和價值觀上提供了更為廣泛的指導(dǎo)意見。在實踐操作中，需要自己做出判斷。”
本書還探討了思維方式。將《作戰(zhàn)》中的理念和價值觀改編成一套適用于領(lǐng)導(dǎo)溝通的準則，為提高領(lǐng)導(dǎo)贏得民心這一理論，做出了新的解釋。和《作戰(zhàn)》一樣，這里探討的是領(lǐng)導(dǎo)溝通的理念和價值觀，在實際運用中，需要自己判斷。
高效溝通的實質(zhì)
溝通講求的是互動。
《作戰(zhàn)》的第一條準則即表明了戰(zhàn)爭這一相互影響的本質(zhì)。溝通的第一條準則同樣具有交互性。
高效的溝通絕不是單方面的，而是互動的。社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)讓我們將互動看作一門學問。直接也好，間接也罷，互動都要涉及人。
溝通不是單向的，給出不等同于接受，接受也不能保證理解。高效的溝通是雙向或多向的，且常常有一個反饋環(huán)路。本書的核心是：有效溝通是對一個會報以反響的生命體采取的有意志的行為。反響是有效溝通的要素：這是我們需要的反響嗎？如果不是，為什么？我們怎樣才能引起期待的反響？
摔跤手這個比喻非常生動，表明溝通和戰(zhàn)爭一樣，各方都在向?qū)Ψ绞┘佑绊憽Ｄ銇砦彝姆答伆l(fā)出了一個為達成目標而修改當初約定的信號。
我們應(yīng)重視這條反饋回路。
劇作家、文學評論家、倫敦經(jīng)濟學院聯(lián)合創(chuàng)始人之一蕭伯納（GeorgeBernardShaw）說過這樣一句名言，溝通中的最大問題是認為有了溝通的錯覺。雙方都認為自己在溝通，但其實都是在自說自話。各自在闡明了自己觀點的錯覺下喋喋不休。說得好聽點是意見不一，但其實常常是徹底的誤解。有時候，這個誤解會一發(fā)不可收拾。
史上最著名的一個喜劇段子，是巴德阿博特（BudAbbott）和路科斯特洛（LouCostello）聯(lián)袂出演的“誰是一壘”。這個段子于1937年首演，幾十年常演不衰，段子講的是棒球隊經(jīng)理（阿博特）和朋友（科斯特洛）圍繞球隊隊員展開的一場對話。阿博特特別指出，球員們個個都有一個有趣的綽號，接著用球員的綽號報出了球員的位置：“誰”在一壘，“什么”在二壘，“我不知道”在三壘。這幕滑稽劇就以這段對話展開。
阿博特：我說“誰”在一壘，“什么”在二壘，“我不知道”在三壘。
科斯特洛：你是經(jīng)理嗎？
阿博特：是啊。
科斯特洛：你還準備當教練？
阿博特：對啊。
科斯特洛：你不知道隊員的名字？
阿博特：我怎么會不知道。
科斯特洛：那么誰在一壘？
阿博特：對啊。
科斯特洛：我是說隊員的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：我問的是一壘手。
阿博特：“誰”啊。
科斯特洛：就是打一壘的那個小伙子。
阿博特：“誰”在一壘！
科斯特洛：我是在問你，誰在一壘？
阿博特：那就是他的名字。
科斯特洛：那是誰的名字？
阿博特：是的。
科斯特洛：那你告訴我吧。
阿博特：那就是。
科斯特洛：那是誰？
阿博特：是的。
過了一會兒。
科斯特洛：喏，你看到一壘手了沒？
阿博特：當然看到了。
科斯特洛：誰打一壘？
阿博特：沒錯。
科斯特洛：你每個月付一壘手的薪水，誰領(lǐng)的錢？（歧義：哪個人領(lǐng)到錢了？）
阿博特：一分不差。
科斯特洛：我只想知道一壘上那位小伙子的名字。
阿博特：“誰”。
科斯特洛：領(lǐng)薪水的小伙子……
阿博特：就是他。
科斯特洛：誰領(lǐng)的錢？
阿博特：是他領(lǐng)的，一分不少。有時候是他妻子來領(lǐng)。
科斯特洛：誰的妻子？
阿博特：沒錯。
這個段子以這條主線持續(xù)了六分半鐘�？扑固芈遄允贾两K都沒明白“誰”、“什么”、“我不知道”是三個人名，阿博特也不知道科斯特洛不得要領(lǐng)。隨著這段交流的繼續(xù)，脾氣上來了，嗓子粗了起來，科斯特洛還一度要動拳腳�？扑固芈逭f，他想知道誰接球，阿博特則揮著一根指頭，對他嚷嚷道：
阿博特：你給我聽著，“誰”不是接球手。
科斯特洛：看我不打斷你的胳膊，你說誰在一壘！
高管溝通和口才研討會開始時，我都要放這段1960年的滑稽劇電視錄像，每一期都能收到強烈的反響�？偨�(jīng)理們告訴我，他們發(fā)現(xiàn)自己始終處于類似的境地中。隨著誤會加深，嗓子漸粗、發(fā)了脾氣，也傷害到了雙方的感情。我隨后問他們改變這種對抗局面的方法。無一例外地得到這樣的版本：“我們認識到自己不是在交流，卻堅持己見，將責任推到了別人身上。如果能停止對抗，承認自己不是在交流，達成共識該有多好。但這不容易啊�！�
識時務(wù)者為俊杰。認識到自己受到誤解，高效溝通者們會根據(jù)溝通對象最初的反應(yīng)，輿論或?qū)κ值脑u論，以及不斷變化的溝通環(huán)境適時適地做出調(diào)整。
識時務(wù)不是懦弱或缺乏主見，恰恰相反，這是一種素質(zhì)。但許多人的表現(xiàn)卻與阿博特和科斯特洛無異。他們非但不識時務(wù)，反而一味固執(zhí)己見，甚至當與溝通對象漸漸疏遠，溝通環(huán)境時過境遷，溝通目標漸漸提高，或者語義變得含含糊糊時，仍然喋喋不休地重復(fù)著同一句話。
19世紀德國軍事家，繼卡爾馮克勞塞維茨任德軍總參謀部部長的赫爾穆特馮毛奇（HelmuthvonMoltke）說過這樣一句名言：任何作戰(zhàn)計劃在接敵之后都是廢紙一張；用老百姓的話說：任何計劃在執(zhí)行時都是廢紙一張；或者和拳王邁克泰森（MikeTyson）說的一樣：我拳頭打到你臉上，你的招數(shù)都是白扯。
這并不是說要我們不做計劃，恰恰相反，毛奇強調(diào)，達成目標的計劃必須清楚明確，以便負責人迅速做出調(diào)整，或者用《作戰(zhàn)》中的話說：不斷做出調(diào)整。我們要根據(jù)溝通對象、輿論、對手或盟友對最初交流的反應(yīng)，適時調(diào)整目標。鑒于溝通的環(huán)境發(fā)生了變化，我們應(yīng)將這個變化考慮進去。
毛奇說：
任何穩(wěn)操勝券的作戰(zhàn)計劃在與敵軍主力交鋒后都是空談……司令官應(yīng)謹記自己的偉大目標，寵辱不驚……全憑識破機關(guān)，澄清不明情況，評估事實，迅速做出決策，然后以自己的優(yōu)勢和毅力執(zhí)行這項計劃。
如果將高效溝通看作一個不斷相互適應(yīng)、給予與獲得、打動和制衡的過程，那就要時刻謹記自己的目標，哪怕情況發(fā)生了變化，我們也盡可以掌控溝通議程，避免出現(xiàn)溝通上的錯覺。
參議員約翰麥凱恩失言
如果僅僅將溝通看作通報消息，我們很可能會失去民心。2008年與參議員巴拉克奧巴馬競選美國總統(tǒng)期間，參議員約翰麥凱恩身上出現(xiàn)的正是這一幕。從當年的一月份起，麥凱恩在競選演說中常掛在嘴邊的一句話就是：“美國的經(jīng)濟基礎(chǔ)依然強勁。”聲稱經(jīng)濟基礎(chǔ)強勁旨在化解民主黨人對喬治W布什總統(tǒng)政策的批評。就多數(shù)競選演講來看，這句話本無可厚非。等麥凱恩漸入競選佳境后，這個句子與其說是素質(zhì)問題，倒不如說成了一句口頭禪，直接導(dǎo)致他競選敗北。
9月15日，一切都發(fā)生了變化。雷曼兄弟公司（LehmanBrothers）破產(chǎn)，美林證券公司（MerrillLynch）同意被美國銀行（BankofAmerica）收購，才免遭破產(chǎn)這一厄運；股市遭受重創(chuàng)；債券市場暴跌；政府開始討論一些銀行太大，不能任其倒閉。
我們現(xiàn)在知道，隨之而來的是我們這一生中影響最深遠的一次衰退，但當時全球的目光都集中在即將發(fā)生的這場災(zāi)難上。
大選前七個星期的競選活動中，參議員麥凱恩一再聲稱：經(jīng)濟基礎(chǔ)仍然保持強勁的勢頭。但當天的一切跡象表明，經(jīng)濟出現(xiàn)了嚴重問題。麥凱恩一開始沒能適應(yīng)新環(huán)境，給對手露出了一個破綻。
參議員奧巴馬識得時務(wù)，擊中了參議員麥凱恩的要害：“我并不是說麥凱恩先生不關(guān)心大多數(shù)美國民眾的生活，他不過是不知道該怎么做而已！除了塞多納（Sedona）b的山中別墅和他在華盛頓的辦公室，對其他地方的情況，他一概不知！要不然他怎么會說，在喬治布什的領(lǐng)導(dǎo)下，我們在經(jīng)濟上取得了巨大進步呢？要不然這些天來，就在幾個小時前，他怎么還說經(jīng)濟基礎(chǔ)依然強勁？請問參議員，您說的是什么經(jīng)濟？”
麥凱恩和他的競選團隊卻依然故我，即使權(quán)威人士對比了兩位候選人的競選口號，仍然死不改口。麥凱恩眼看著失去了民心，自己卻還蒙在鼓里。
麥凱恩的競選團隊極力為他先前的話辯解——試圖重新定義“經(jīng)濟基礎(chǔ)”這個詞。意思尚未說清楚，言外之意卻又成了“形勢一片大好”：失業(yè)率一直保持較低的水平；股市高企；住房擁有率達到歷史最高水平。麥凱恩的措辭非但沒有順應(yīng)形勢的變化，反而左顧而言他。他將“經(jīng)濟基礎(chǔ)”狹隘地定義為美國的勞動者和創(chuàng)業(yè)精神。
麥凱恩說：“我的對手也許并不認同，但這些基礎(chǔ)，美國的勞動者和他們的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)精神，小型企業(yè)，這一切都是美國的基礎(chǔ)，我認為他們堅不可摧�！边@句話太微不足道，也太遲了，但麥凱恩卻一再糾結(jié)于當初基礎(chǔ)強勁的說法和對這些話狹隘的重新定義，最后只能是越描越黑，與民心漸行漸遠。
接下來的幾個星期，麥凱恩的支持率直線下降。新聞媒體一時間關(guān)注的是他沒能明白美國財富發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，以及他未能根據(jù)新形勢調(diào)整自己的競選路線。
隨后，他決定孤注一擲，鋌而走險，希望借此扭轉(zhuǎn)乾坤，結(jié)果還是弄巧成拙。
按計劃，他將在9月26日與奧巴馬舉行辯論。辯論前兩天，麥凱恩宣布，他將中斷競選，請求推遲辯論。他提出的理由，是要趕往華盛頓，協(xié)助國會和白宮敲定避免經(jīng)濟持續(xù)惡化的一攬子計劃的細節(jié)。
這著棋可以看作鋌而走險。中斷競選，即使戰(zhàn)爭或經(jīng)濟危機期間都沒開過先例。美國企業(yè)研究所（AmericanEnterpriseInstitute）研究員史蒂文赫斯（StephenHess）對《彭博資訊》（BloombergNews）表示：“麥凱恩這著棋可以說是聰明反被聰明誤�！�
大衛(wèi)萊特曼（DavidLetterman）橫插一腳
麥凱恩還宣布，即日起取消一切采訪，包括原定于當晚哥倫比亞廣播公司的《大衛(wèi)萊特曼深夜秀》（TheLateShowwithDavidLetterman）。萊特曼沒有買他這個理由的賬，以下面的一段獨白開場：
你最后一分鐘打電話來說你取消了這檔節(jié)目，女士們、先生們，開始變味兒了……這個味道可不太好聞。這絕不是一位久經(jīng)沙場的英雄之舉……美國英雄，也許是我認識的唯一一位英雄。我見過這個人；我了解他。因此，他這一著，讓我深感失望。“我們中斷辯論”，到底是因為經(jīng)濟危機，還是因為支持率下滑呢？
萊特曼邀替補嘉賓基斯歐伯曼（KeithOlbermann）就座，歐伯曼當時是微軟全國廣播公司（MSNBC）《倒計時》（Countdown）欄目的主持人兼麥凱恩的評論家。沒等歐伯曼的訪談繼續(xù)深入，萊特曼就打斷了他：
約翰麥凱恩好意來電話告訴我，說他正趕往華盛頓。他一本正經(jīng)地告訴這里的觀眾，自己即刻就要登機趕往華盛頓。現(xiàn)在我們才被告知——您把自己的話當回事兒了嗎——這是直播，他卻還在那兒，似乎也沒急著趕去機場不是？
萊特曼接著連線哥倫比亞廣播公司（CBS）的內(nèi)部視頻，畫面顯示麥凱恩參議員正接受CBS新聞主播凱蒂庫里克（KatieCouric）的采訪。
萊特曼插播了這段畫面，同時對他進行了一連串冷嘲熱諷，如：“嗨，約翰，我想問您一個問題，要不要我送您去機場？”他一再挖苦麥凱恩，同時給觀眾一段帶著自己情緒的實況報道：
這回糗大了。您給我說說，您心里最清楚……我不想糾纏這件事，但這真的開始變味兒了，因為他在電話中告訴我——我接到了約翰麥凱恩的電話，給我打電話的參議員可沒幾位——所以我才說好，為了國家的利益，我理解，我祝您好運，感謝您為國家大事操勞……誰知緊接著出現(xiàn)了這種事兒，就好像我們發(fā)現(xiàn)他在美甲或干別的閑事兒。
麥凱恩與庫里克訪談結(jié)束之際，剛插播完一段商業(yè)廣告回來的大衛(wèi)秀又為聽眾報道了一則最新消息：
我們剛剛獲悉，參議員結(jié)束了凱蒂庫里克的采訪，我們剛剛獲悉，他這會兒正在（美食頻道的烹飪秀主播）瑞秋雷（RachaelRay）的美食秀上做嫩煎小牛肉片。
萊特曼公開表示自己受到的屈辱，煽動了全國不關(guān)心政治的觀眾，麥凱恩顯然在中斷競選上耍了滑頭。輿論和權(quán)威人士認為中斷競選是孤注一擲，避免與奧巴馬正面交鋒。
麥凱恩和他的競選團隊不懂得溝通是領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)：需要不斷相互適應(yīng)。他的言語跟不上經(jīng)濟的變化，給人以稀里糊涂、不知道重大經(jīng)濟危機的印象。他不起任何作用的語言——非但不改口，反而想盡辦法自圓當初之說——顯得他毫無誠意。
……
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