歷史上最偉大的人都建立過信仰，哪怕最普通的人，也曾經(jīng)追尋過信仰！你的人生可能不完整，唯一的理由是信息太多，信仰太少！
生活中，損友譏諷，質(zhì)疑四起，如何我行我道？管理企業(yè)時(shí)，利益捆綁、制度捆綁，不如“信仰加身”。前途渺茫、生活樂趣少……此時(shí)，我們每個(gè)人都需要為自己打造一份堅(jiān)定的信仰。
本書適用于在生活中迷失，在工作中掙扎的普通人。它從規(guī)則、控制、引導(dǎo)、忍耐、意志、夢(mèng)想、意義、行動(dòng)、寬容等角度教你在識(shí)人用人、升職加薪、高端談判、企業(yè)管理、情感對(duì)話中掌握主動(dòng)……相信本書會(huì)成為照亮你內(nèi)心黑洞的生活指南，成為改變你工作態(tài)度的行動(dòng)指南！
作者簡介：
英文名格蘭德（Grand），旅美華人，曾經(jīng)任職于美國聯(lián)邦調(diào)查局，后離開FBI，在華盛頓開辦了一家神秘的培訓(xùn)班，報(bào)名費(fèi)高達(dá)10萬美元。
高德的培訓(xùn)班專為北美地區(qū)的私人老板或企業(yè)總裁提供秘密課程，一時(shí)間，門庭若市，微軟、美孚、麥克森和CNN等知名的商業(yè)及傳媒集團(tuán)均有人成為了他的客戶，就連美國軍方下屬的心理康復(fù)機(jī)構(gòu)也邀請(qǐng)他合作。但在FBI的干涉下，高德的培訓(xùn)班只開了不到一年就悄悄關(guān)閉，理由不得而知。
隨后，他開始為世界五百強(qiáng)企業(yè)提供中高層管理培訓(xùn)和咨詢服務(wù)，并創(chuàng)建了高德調(diào)查公司。2013年出版的《洗腦術(shù)》成為當(dāng)下最暢銷的心理學(xué)圖書。
目錄：
序建立信仰，提升你的人生高度
第一章請(qǐng)先回答四個(gè)問題
◎?yàn)槭裁磿?huì)有“上帝”?
◎?yàn)槭裁从械娜瞬慌滤溃?br>◎?yàn)槭裁茨愕娜藳]有向心力？
◎?yàn)槭裁茨阌X得世界很灰暗？
第二章秩序：什么力量在統(tǒng)治我們？
◎永遠(yuǎn)走不出的“囚徒困境”
◎秩序是怎么產(chǎn)生的？
◎打開組織成員的靈魂之門
◎最穩(wěn)固的秩序：權(quán)力共同體
第三章控制：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)
◎“文化入侵”和“信息控制”
◎在員工的眼里，你是什么？
◎用信仰綁定你的下屬序建立信仰，提升你的人生高度
第一章請(qǐng)先回答四個(gè)問題
◎?yàn)槭裁磿?huì)有“上帝”?
◎?yàn)槭裁从械娜瞬慌滤溃?br/> ◎?yàn)槭裁茨愕娜藳]有向心力？
◎?yàn)槭裁茨阌X得世界很灰暗？
第二章秩序：什么力量在統(tǒng)治我們？
◎永遠(yuǎn)走不出的“囚徒困境”
◎秩序是怎么產(chǎn)生的？
◎打開組織成員的靈魂之門
◎最穩(wěn)固的秩序：權(quán)力共同體
第三章控制：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)
◎“文化入侵”和“信息控制”
◎在員工的眼里，你是什么？
◎用信仰綁定你的下屬
◎最“貴”的財(cái)富：人格力
◎把目標(biāo)裝進(jìn)他們的腦袋
第四章引導(dǎo)：讓信仰成為管理的源頭
◎“傳道士”的成功啟示
◎創(chuàng)建完美理念◎制度為信仰服務(wù)
◎“歡迎來到舊金山的夢(mèng)劇場！”
第五章接納：從你自己開始
◎重建信仰：希望療傷課程
◎放下“不信任”
◎好的壞的都要坦然接納
◎你還在抱怨嗎？
第六章喚醒：沉睡的意志力
◎意志力測(cè)試：我們?yōu)槭裁慈菀追艞墸?br/> ◎永遠(yuǎn)不要失去你的目標(biāo)
◎用正能量喚醒意志力
◎要相信自己會(huì)成功
◎“我不是恐懼失敗，而是懶得去做�！�
◎讓“享樂”離你遠(yuǎn)點(diǎn)
第七章夢(mèng)想：明確你的方向
◎我們沒必要成為誰！
◎忍受必要的孤獨(dú)
◎再窮也要有夢(mèng)想
◎小團(tuán)隊(duì)要有大信仰
◎正確勇敢地面對(duì)質(zhì)疑
第八章邏輯：建立認(rèn)知理性
◎警惕任何一種絕對(duì)價(jià)值觀
◎事情的發(fā)生總有意義
◎每個(gè)人都需要信仰
◎最糟糕的時(shí)候，也是最完美的開始
第九章行動(dòng)：讓信仰之光照進(jìn)現(xiàn)實(shí)
◎計(jì)劃為目標(biāo)服務(wù)
◎你的行動(dòng)力體現(xiàn)意志力
◎重視階段性計(jì)劃
◎“立刻”和“等會(huì)”有什么區(qū)別？
第十章寬恕：我愛人人，人人愛我
◎拯救仇恨的心靈
◎請(qǐng)堅(jiān)信，一定會(huì)有人愛你
◎再見，我在曼哈頓的“灰色過去”
◎樹立公益信仰促雙贏
第十一章我們的課程：信徒生產(chǎn)線
◎讓下屬絕對(duì)忠誠
◎成為虔誠的修道者
◎戰(zhàn)勝信仰危機(jī)
◎高德信仰課程
附錄邏輯思維入門課
建立信仰，提升你的人生高度
最近幾百年來，人類文明進(jìn)程中最不幸的事情之一就是：對(duì)于普通人來說，每一個(gè)新成就，都讓他們對(duì)這個(gè)世界的理解比以往更少了。獲取信息的窗口在增加，得到的有效信息卻在減少，這是一件很奇妙的事情，但我并不因此感到意外。
出現(xiàn)這種結(jié)果的原因在于我們的理智與意志的搏斗——這是一場永恒的戰(zhàn)爭，從人類誕生的那一刻起，它就開始書寫著一部時(shí)而主動(dòng)、時(shí)而被動(dòng)的洗腦歷史。
每個(gè)人的靈魂都有兩個(gè)出口：一個(gè)是理智，一個(gè)是意志。在理智與意志的沖突中，我們每個(gè)人都想證明自己很“強(qiáng)”，而不是“弱”。就像在龐雜的信息面前，當(dāng)幾種代表不同選擇或傾向的信息出現(xiàn)在你的眼前時(shí)，一旦開始相信某個(gè)選項(xiàng)，你就會(huì)暗示自己：“我的選擇是對(duì)的，其他完全錯(cuò)誤�！被蛘撸骸爸挥形业呐袛嗍抢碇堑模渌袛喑錆M盲目，它們都是幼稚膚淺的。”強(qiáng)大的意志力支持你的這種判斷，并加固自我認(rèn)同。
于是，在這種不可扭轉(zhuǎn)的動(dòng)機(jī)影響下，人們不可避免地掉進(jìn)了“文明越進(jìn)步，思考越脆弱”的深淵。
靈魂——我們思考力的源泉——它的存在當(dāng)然是無可爭議的，和身體的存在一樣，不證自明�？刂粕眢w的力量科學(xué)家已經(jīng)找到了，那么，是什么在控制我們的靈魂呢？靈魂的形狀與顏色，靈魂的進(jìn)化與強(qiáng)弱，都是什么力量在支配和驅(qū)使呢？
這個(gè)問題，我相信你也十分關(guān)心。要回答這個(gè)問題，我們可以先設(shè)定一個(gè)簡單的探討題目：“給你5分鐘，你能對(duì)別人做些什么？”
假如設(shè)定的對(duì)象再具體一些，你是一家公司的老板、某個(gè)部門的老大或者組織的最終boss。對(duì)于你“統(tǒng)治”范圍內(nèi)的人員，如果我給你短短幾分鐘的時(shí)間，你能讓他們做出什么樣的與過去有所區(qū)別的改變呢？
有位舊金山科技研發(fā)公司的CEO聳聳肩說：“哦……你們被解雇了。如果讓我在這么短的時(shí)間內(nèi)就讓他們發(fā)生巨大的思想變化，我只想到了這一句話。我想，他們一定會(huì)感到震撼，然后紛紛罵我是騙子，是惡棍�！�
哇哦！這是一個(gè)好主意！要改變員工的思想并不是一門多么復(fù)雜的課程，你看，這位CEO的辦法是激起手下的憤怒。
還有一位偉大的老板獲得的評(píng)價(jià)也是“騙子”——至少這是他的綽號(hào)之一，但他使用的方法卻是截然不同的，因?yàn)樗谧约旱慕y(tǒng)治范圍內(nèi)獲得了“臣民”的愛戴，而不是他們的憤慨或其他什么攻擊性的情緒。
他就是迪士尼公司的創(chuàng)始人沃爾特?迪士尼。人們對(duì)他指指點(diǎn)點(diǎn)：“瞧這位沃爾特先生，他不是天才就是騙子，不是偽君子就是典范，不是江湖郎中，就是世世代代兒童熱愛的老爹�！�
這是多么復(fù)雜而又令人印象深刻的評(píng)價(jià)。正是這個(gè)被人們稱作騙子、偽君子和江湖郎中的人，他在用自己的思想“行騙”之余，一手建立了娛樂動(dòng)畫業(yè)不可超越的王國，使自己的統(tǒng)治范圍無限擴(kuò)張，從美洲一路向西，跨越太平洋，最終囊括了全部有兒童居住的大洲，進(jìn)駐了幾乎每一座具備相應(yīng)消費(fèi)力的城市。
“娛樂萬歲！”這是迪士尼獨(dú)創(chuàng)的童話洗腦課程，針對(duì)每一名兒童，每一名潛在的顧客（孕婦和她的寶寶），甚至還附帶俘獲了無數(shù)的成年家長——人們?cè)谶@里尋找屬于自己童年夢(mèng)想的成年世界。這成了后來幾乎每一家娛樂公司的樣板，他們將其奉為典范、神話，甚至是畢生追趕的對(duì)象。
迪士尼的成就讓每個(gè)在那里工作的員工都感到驕傲，并渴望繼續(xù)為它奉獻(xiàn)，這使得公司的理念幾乎“統(tǒng)治”了整個(gè)地球以及將來所有的孩子，成為兒童娛樂產(chǎn)業(yè)有史以來唯一的巨無霸。
沃爾特眾多的稱號(hào)并非世人隨意編造出來的，如果你了解迪士尼的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一家文化理念私密而且偏執(zhí)的公司。沃爾特在1923年創(chuàng)建了它，經(jīng)過幾十年的品牌塑造和理念實(shí)踐，逐步形成了迪士尼特有的核心理念。不論是從企業(yè)文化的建立，還是從員工的選拔塑造上，迪士尼的做法都是苛刻而特立獨(dú)行的。
最不可思議的部分并不在于沃爾特提出的公司理念，而是公司內(nèi)部與員工有關(guān)的培訓(xùn)工作，這是迪士尼最秘密的核心部分。每一名新員工的培訓(xùn)都是經(jīng)過別有心裁的安排的——他們被安排在特別設(shè)計(jì)的訓(xùn)練室里，墻上貼滿了創(chuàng)始人沃爾特的肖像，還有米老鼠、白雪公主和七個(gè)小矮人等圖片——他們都是迪士尼最著名的角色，這樣安排的意圖就是創(chuàng)建一種特殊的只屬于迪士尼的環(huán)境。
經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)和篩選的培訓(xùn)師在對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，會(huì)采用一種特殊的語言腳本，并用反復(fù)提問的方式對(duì)員工灌輸公司的歷史傳統(tǒng)、理念、創(chuàng)造的神話等等，在這個(gè)過程中，通過問答的方式來強(qiáng)化員工對(duì)于公司文化的認(rèn)知，并初步培養(yǎng)他們的工作信仰，輸入屬于迪士尼的“血液”。
看起來這是一種再平常不過的員工培訓(xùn)了，但這背后的意義，卻是把迪士尼的宗旨——給他人帶來快樂——灌輸進(jìn)每一名員工的血液。在日后的工作中，即使他們感覺十分辛苦和勞累，也會(huì)牢牢地記住并且遵守公司的訓(xùn)誡。
在他去世后，繼任人曾經(jīng)迷失了前進(jìn)的方向。這并不奇怪。對(duì)任何一家偉大的公司來說，如果創(chuàng)始人是如此卓越，他的繼承者一定會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)一段時(shí)期的困惑。就像現(xiàn)在的蘋果公司——在喬布斯去世以后，人們忽然發(fā)現(xiàn)“蘋果落地”了，喪失了一切鮮明的個(gè)性。迪士尼低迷的狀況一直持續(xù)了15年，這段時(shí)期，它處于低潮和停滯狀態(tài)，甚至有充滿敵意的對(duì)手企圖將其收購。但是管理層堅(jiān)持下來了，他們秉持沃爾特的信念沒有動(dòng)搖，最終使迪士尼走出了低谷。
對(duì)于很多中國的企業(yè)來說，迪士尼的這種對(duì)于員工和客戶的極致的洗腦做法似乎有點(diǎn)太過“夸張”了。它對(duì)人的塑造和對(duì)公司理念的偏執(zhí)到極點(diǎn)的堅(jiān)持，讓中國公司的管理者們感覺有些莫名其妙。有的老板會(huì)說：“至于嗎？我有這些錢和精力，不如多雇幾個(gè)能干的業(yè)務(wù)員，去疏通客戶關(guān)系，用到見效較快的地方�！倍�，多數(shù)公司雖然也在進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，對(duì)員工做相關(guān)的“洗腦”工作，但他們自己其實(shí)根本不知道應(yīng)該灌輸什么樣的理念，或者使用什么樣的方法。他們有時(shí)雖然努力去做了，卻無法像成功的公司那樣，讓自己的“核心理念”滲透進(jìn)員工的心靈，深入他們的生活并影響其工作的狀態(tài)。
“工作很累，但我快樂。”
瞧，這是多么令老板們歡呼雀躍的事情，你難道不希望自己的員工——或者為你服務(wù)的“別人”時(shí)時(shí)刻刻都懷抱此心嗎？他們有時(shí)甚至?xí)X得受不了這么高強(qiáng)度的活兒了，卻心甘情愿，因?yàn)檫@份工作、這件事是他的人生信仰。
我想起了一次對(duì)一位癌癥患者家屬的采訪，地點(diǎn)在華盛頓州立醫(yī)院的外科重癥監(jiān)護(hù)病房，對(duì)象是一名絕癥女孩的男友考森。他照顧女友已近兩年，卻始終不言辛苦，投入如初。
讓我們聽聽考森的真實(shí)心聲：
“我每天最大的心愿就是她能睡著，甜甜蜜蜜睡上一覺，我就放心了，因?yàn)檫@意味著她終于擺脫了清醒時(shí)的痛苦。這就是我的心愿，是我每天所做一切的唯一目的�！�
“我感覺自己快要垮掉了，但一想到要為這個(gè)目標(biāo)而努力，我就全身充滿了力量。這已經(jīng)不是愛情了，而是我的宗教�！�
“我愛她嗎？是的，我很愛她，但如果有一種行動(dòng)可以表現(xiàn)這種愛，我想沒有任何一件事情可與我目前的行為相提并論，我以此證明對(duì)她的愛，并期望她知曉，我為她驕傲，希望她也為我驕傲�！�
這位男友對(duì)絕癥女友不離不棄的表現(xiàn)，其精神支柱并非人們所想象的“愛情”這么簡單，更多的動(dòng)機(jī)在于他渴望“證明這種愛”，并把此視為付出全部努力的精神信念。
一個(gè)人在看不到結(jié)果的時(shí)候仍然能夠犧牲自己，只為了全力成全對(duì)方的“需要”，或者完成雙方的一個(gè)承諾。我們毫不夸張地說，這正是“情感洗腦”的最高級(jí)表現(xiàn)。
幫助人們塑造企業(yè)理念，灌輸工作理念，并形成強(qiáng)大的員工信仰，建立無堅(jiān)不摧的鐵人團(tuán)隊(duì)，這就是本書的宗旨之一。它不應(yīng)該是一種口號(hào)式的呼喚，無論是在成熟型還是成長型的公司，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都要對(duì)此有足夠的重視——不再像過往那樣徒有其表，因?yàn)槔砟钍且粋�(gè)企業(yè)的精神藍(lán)圖，在創(chuàng)立之初就應(yīng)該牢固地建立然后堅(jiān)實(shí)地執(zhí)行。
但是，建立企業(yè)理念——成功地體現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的信仰并讓它成為恒久和卓越的傳統(tǒng)——并不是一件簡單得讓人信手拈來的事情，這其實(shí)不比你賺取自己的第一個(gè)“10億美金”來得容易。
對(duì)管理者和創(chuàng)業(yè)者而言，一個(gè)理所當(dāng)然的事實(shí)是，我們無法按照某一個(gè)具體的公司形成理念的方法復(fù)制出一條道路來——比如向迪士尼學(xué)習(xí)，任何學(xué)來的價(jià)值觀和理念都無法完全搬到自己的企業(yè)中來，因?yàn)檫@是“屬于它們——而不是你自己”的理念。而且，我們也沒有任何標(biāo)準(zhǔn)可以判斷一個(gè)公司理念的好壞，一種信念或者說價(jià)值觀的優(yōu)劣。但有一點(diǎn)是肯定的，這也是我在幾百萬張調(diào)查問卷中得到的結(jié)果：
經(jīng)理人和員工對(duì)于這個(gè)理念的接受程度，以及這個(gè)理念對(duì)于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的影響，這兩個(gè)重要指標(biāo)是衡量一個(gè)企業(yè)核心理念好壞不可或缺的重要因素。
目前，企業(yè)理念的競爭已經(jīng)成為眾多世界級(jí)企業(yè)都在關(guān)注的重點(diǎn)，而理念競爭（信仰競爭）也慢慢地具體為細(xì)節(jié)競爭。成千上萬名企業(yè)高管參加我的課程培訓(xùn)的主要目的，也是為了幫助自己和他們的公司找到這種理念，并且把它轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。
去年，我們?cè)趪鴥?nèi)針對(duì)20家知名公司做了一次調(diào)查。結(jié)果顯示，雖然每個(gè)公司的核心理念并不相同，但是這些公司都有一個(gè)共同點(diǎn)：它們將自己的核心理念細(xì)化為可執(zhí)行的細(xì)節(jié)，融入并滲透到員工的工作中去，使他們的大腦充滿了堅(jiān)固的難以摧毀的信仰，具備對(duì)公司無限大的忠誠度和幾乎無可質(zhì)疑的執(zhí)行力。
比如在LG（中國）公司，任何一名新來的員工從一進(jìn)門就會(huì)感受到公司的宣傳理念。因?yàn)樵跇翘莸拿恳粋�(gè)拐角處，都貼有醒目的富有革新理念的標(biāo)語：革新是核心！執(zhí)行是根本！人才是關(guān)鍵！業(yè)績爭第一！
這些激勵(lì)斗志的提示會(huì)很快滲透到員工的思想中去，他們感覺到：這是一個(gè)戰(zhàn)斗的環(huán)境，而且是一種不斷提升自己的積極上進(jìn)的氛圍。于是，革新就成為全體員工至高無上的信仰，他們?cè)笧榇素暙I(xiàn)自己的才華。
而且，在LG辦公室的墻壁上，每個(gè)部門都掛著每年的業(yè)績挑戰(zhàn)和目標(biāo)銷量，員工抬頭便可以看到，同時(shí)感受到沉重的壓力。有人用“口號(hào)LG”來形容LG公司，其實(shí)一點(diǎn)都不夸張，因?yàn)檎麄�(gè)集團(tuán)的口號(hào)就是“GreatCompany，Greatpeople，GreatLG！LG！LG！”（偉大的公司，偉大的員工，偉大的LG！LG！LG�。Ｍ瑫r(shí)，各個(gè)部門也有他們自己的口號(hào)，就像行軍的士兵在整齊劃一的口號(hào)聲中以力量飽滿的姿態(tài)向前一樣，口號(hào)激勵(lì)的方式使這里變成了一座隨時(shí)準(zhǔn)備戰(zhàn)斗的“軍營”。
戴爾公司的理念則是“求勝”：不斷地強(qiáng)調(diào)10％不可能和30％的可能，而不是接受失敗。他們會(huì)首先制定一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的參照系不是戴爾公司自己的歷史業(yè)績，而是要在權(quán)威數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行對(duì)比和增加。如果市場的平均預(yù)期增長是10%，戴爾公司就把目標(biāo)增長定到30%。
這充滿野心，不是嗎？但這正是戴爾的信仰。一家公司可以不成功，但不能沒有野心。這是戴爾公司的價(jià)值觀，沒有野心的人在這個(gè)環(huán)境中注定會(huì)被淘汰，只有能干的野心家才能脫穎而出，在戴爾實(shí)現(xiàn)他的人生夢(mèng)想。根據(jù)這一項(xiàng)總的目標(biāo)（野心的最高值），戴爾公司再把階段目標(biāo)分配下去，一一分解到每條產(chǎn)品線、每個(gè)部門、每一天和每一個(gè)人的身上，并且在每個(gè)月的電話會(huì)議中對(duì)它們進(jìn)行分門別類的評(píng)比。不是跟自己比，而是跟全球各生產(chǎn)基地的同事進(jìn)行比較，找出自己的差距。
我們仔細(xì)地審視這些公司就會(huì)發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于理念的內(nèi)容，理念的真實(shí)性和公司連續(xù)一貫符合理念的程度更加重要——這才是最難的部分，因?yàn)榧?xì)節(jié)的設(shè)計(jì)反映了理念的契合程度。
本書就是要告訴全世界所有的管理者，企業(yè)核心理念的打造和灌輸（信仰的產(chǎn)生）是“洗腦”的第一步。而這一步從員工入職的第一天就要開始啟動(dòng)。比如華為公司——這家已經(jīng)被美國政府視為“美國高科技公司最大攔路虎”的中國企業(yè)，在最近十年，崛起的速度是驚人的。它對(duì)新員工的入職培訓(xùn)更讓美國人心悸，因?yàn)樗闹黝}充滿了雄心壯志和極強(qiáng)的成長力：“打敗跨國公司，進(jìn)入世界500強(qiáng)，為民族工業(yè)爭光。”
員工加入公司后，華為會(huì)從生產(chǎn)、市場和管理一線抽派出色的職員與新人進(jìn)行近距離的交流，并采用案例教學(xué)法，讓員工在生動(dòng)的課程中與現(xiàn)實(shí)接軌。在培訓(xùn)的過程中，華為還會(huì)穿插高層的演講，讓員工在熱情洋溢的氛圍中感覺到：自己已經(jīng)熱血沸騰了，迫不及待地要加入這個(gè)戰(zhàn)斗的大家庭。華為有一名員工對(duì)我說：“總裁的每一次演講都會(huì)讓我備受鼓舞�！�
除此之外，華為公司還會(huì)組織員工高唱激勵(lì)歌曲，比如他們最常唱的《真心英雄》和《華為之歌》。而且，針對(duì)一線辛苦的銷售人員，還有專門的激勵(lì)歌曲。許多人在多年后還對(duì)自己在培訓(xùn)時(shí)期參加的“大合唱”記憶猶新，雖然聽起來很傻很土——十分普通和成本低廉的方法，可是員工在這樣的氛圍中確實(shí)會(huì)被感染。尤其是當(dāng)合唱結(jié)束聽到臺(tái)下掌聲的時(shí)候，他們會(huì)感受到一種重生。這時(shí)候，員工就會(huì)覺得自己已經(jīng)成為華為公司的正式成員了。每一家先進(jìn)的公司都需要天才，但是更需要的是一樣的顏色和一樣的基因，那就是共同的信仰。在溫順的公司教徒與高績效的組織叛逆者之間，老板總是更喜歡前者。而我們這本書要告訴你的，就是如何做到這一點(diǎn)：使你擁有越來越多的信徒。
我們對(duì)此的調(diào)查顯示：中國目前有超過50家的公司大學(xué)和公司管理學(xué)院。而公司大學(xué)的建立則表明公司理念傳遞的觸角已經(jīng)擴(kuò)展到了更深遠(yuǎn)的領(lǐng)域。然而，接下來我的問題是：當(dāng)員工的組織行為有了一種模式的時(shí)候，如何保證其不會(huì)出現(xiàn)變動(dòng)呢？要知道，“洗腦”雖然可以洗去舊的行為模式，但同時(shí)也會(huì)帶來新的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系。如何讓新的理念和價(jià)值觀得到傳承，這是考查人力資源的一個(gè)重要內(nèi)容。
本質(zhì)上，這是一個(gè)關(guān)于如何控制他人心智的秘密，從本書中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一種元素正以驚人的能量活動(dòng)在我們的身體中，它滲透到每一個(gè)細(xì)胞內(nèi)，甚至主宰著我們精神的“生死存亡”。當(dāng)然，它也隨之控制了我們的一言一行。它就是信仰。與信仰有關(guān)的一切分支部分，共同組成了人體的管理部門。當(dāng)你把它擴(kuò)大到更廣的范圍時(shí)，你將看到一個(gè)聰明人是怎么控制一個(gè)群體、一家聰明的公司是如何驅(qū)使他的雇員的。
真正塑造你的是你的信仰以及在此基礎(chǔ)上逐漸形成的生存價(jià)值觀。無論你之前是什么樣子的，它都在設(shè)計(jì)你的現(xiàn)在及未來，并且可能從一開始就基于你的認(rèn)識(shí)而決定了你的人生高度。
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