客戶不僅關(guān)心價(jià)格，也更加關(guān)注價(jià)值，而這正是一本告訴你如何給你的客戶帶去價(jià)值的書。
作者在書中指出，為了創(chuàng)造真正的價(jià)值，新型業(yè)務(wù)員需要超越傳統(tǒng)的銷售角色，成為一位專注于幫助客戶達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的專業(yè)人士，同時(shí)還指出了提升客戶品質(zhì)，為客戶策略增值，成為客戶座上賓，讓銷售更有戰(zhàn)斗力的秘密所在。
作者還將告訴你如何迅速了解客戶的發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)可以給客戶帶去價(jià)值的多種途徑，并從第一次接觸開始，就心理、發(fā)展戰(zhàn)略等層面和客戶領(lǐng)導(dǎo)層及決策者建立對(duì)話的平臺(tái)，緊緊抓住客戶的心，引發(fā)其購買欲望。當(dāng)成功做到這些，你便為自己的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了需求，維護(hù)了自己的核心事業(yè)，并且會(huì)促成更多、更大的交易。
作者簡介：
馬克·米勒（MarcMiller），Sogistics公司CEO，該公司經(jīng)營多元銷售顧問服務(wù)，客戶遍及全球500強(qiáng)企業(yè)，幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)了銷售量跨越式增長。同時(shí)，他也是一位精通多元營銷的演講家，也是近年來暢銷書《銷售已死》（SellingIsDead）的作者，該書已被翻譯成多種語言，備受業(yè)界人士推崇。
目錄：
第一章游戲改變者：做不一樣的業(yè)務(wù)
如何獲得營銷成功
要學(xué)會(huì)與客戶領(lǐng)導(dǎo)層交流
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的典型案例分析
你準(zhǔn)備好了嗎？
第二章新角色：新業(yè)務(wù)的內(nèi)容是什么
忘卻銷售，學(xué)會(huì)幫助
跳出自我框架
客戶需要我們的幫助
警惕自我感覺良好的陷阱
一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)
第三章維可牢價(jià)值：與客戶“粘”在一起
新的客戶現(xiàn)實(shí)
案例：不需要銷售員的采購
構(gòu)建價(jià)值傳遞渠道第一章游戲改變者：做不一樣的業(yè)務(wù)
如何獲得營銷成功
要學(xué)會(huì)與客戶領(lǐng)導(dǎo)層交流
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的典型案例分析
你準(zhǔn)備好了嗎？
第二章新角色：新業(yè)務(wù)的內(nèi)容是什么
忘卻銷售，學(xué)會(huì)幫助
跳出自我框架
客戶需要我們的幫助
警惕自我感覺良好的陷阱
一個(gè)更高的標(biāo)準(zhǔn)
第三章維可牢價(jià)值：與客戶“粘”在一起
新的客戶現(xiàn)實(shí)
案例：不需要銷售員的采購
構(gòu)建價(jià)值傳遞渠道
提升戰(zhàn)略價(jià)值
第四章彌合鴻溝：尋求對(duì)改變的認(rèn)同
一種與眾不同的觀點(diǎn)
好奇心和承諾
與眾不同的產(chǎn)品需要與眾不同的銷售方法
起航
第五章策略大博弈：透視客戶的需求
一個(gè)了解策略的計(jì)劃
紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略
重要決策與緊急決策
主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣
四大決策類型
可能性之美
緊跟價(jià)值方向
藍(lán)色需求還是紅色需求
第六章 溝通的技巧：抓住客戶的心
準(zhǔn)備——記錄——反饋，高手的必由之路
培訓(xùn)+技術(shù)+責(zé)任感=提高成功效率
合法的“作弊”：準(zhǔn)備會(huì)談
海量的信息：會(huì)談?dòng)涗?br/> 最佳的培訓(xùn)：有效反饋
未解的問題
第七章 會(huì)談與交流：贏得客戶的共鳴
做客戶領(lǐng)導(dǎo)層的維可牢
關(guān)鍵的第一步
“FOCAS”方法
“FOCAS”方法的四維靈活性
第八章透視客戶戰(zhàn)略的“FOCAS”方法
真相型話題
目標(biāo)型話題
第九章 影響客戶領(lǐng)導(dǎo)層決策的“FOCAS”方法
煩惱型話題
拓展型話題
解決型話題
“FOCAS”之后
第十章 大變身：與客戶結(jié)盟
縮小雙方認(rèn)識(shí)上的鴻溝
為革新建立理由
“通用的建議策略”
第一部分：簡要的形勢
第二部分：宗旨和目標(biāo)
第三部分：面臨的限制因素、問題和挑戰(zhàn)
第四部分：未來遠(yuǎn)景
可選方案
前進(jìn)！
第十一章 “與眾不同”的創(chuàng)造者這本書里充滿了真知灼見，每一頁都有，當(dāng)然你的競爭對(duì)手肯定害怕你讀這本書。
——賽斯?高汀，雅虎前營銷副總裁，《紫�！纷髡�
米勒和我們分享了如何從一個(gè)好的銷售員轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻麄ゴ蟮目蛻纛檰��？蛻糁来酥械牟煌帲?jù)此支付不同的報(bào)酬。
——德里斯科爾，諾基亞美國銷售主管
你很可能會(huì)很快讀完這本書，但是書中的思想和觀點(diǎn)卻能夠讓你終生受益。
——尼爾?雷克漢姆，《銷售巨人：大訂單銷售訓(xùn)練策略》作者
這本書里充滿了真知灼見，每一頁都有，當(dāng)然你的競爭對(duì)手肯定害怕你讀這本書。
——賽斯?高汀，雅虎前營銷副總裁，《紫�！纷髡�
米勒和我們分享了如何從一個(gè)好的銷售員轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻麄ゴ蟮目蛻纛檰��？蛻糁来酥械牟煌�，并�?jù)此支付不同的報(bào)酬。
——德里斯科爾，諾基亞美國銷售主管
你很可能會(huì)很快讀完這本書，但是書中的思想和觀點(diǎn)卻能夠讓你終生受益。
——尼爾?雷克漢姆，《銷售巨人：大訂單銷售訓(xùn)練策略》作者
這是營銷界繼卡內(nèi)基和瑞克曼之后、繼往開來的一本書，它巧妙地把發(fā)展戰(zhàn)略、銷售策略、企業(yè)以及個(gè)人融入到一個(gè)整體框架中，從而為你的公司創(chuàng)造出源源不斷的銷售機(jī)會(huì)�！�
——吉姆?達(dá)利，PCI公司總裁
米勒比其他人更好地把握住了銷售的新趨勢，在這個(gè)混亂的時(shí)期，他的理論是如此完美。他不僅提出了銷售的新角色，還提出了詳細(xì)的策略和方法將理論付諸實(shí)踐，最可貴的是，他能以一種淺顯易懂的方式將這些呈現(xiàn)出來。
——約翰?斯圖爾特，美國基因科技公司全球銷售主管 作為一名銷售人員，你時(shí)刻處于一場持續(xù)的戰(zhàn)爭之中，要想贏得勝利，促成更大、更多交易的最好辦法就是盡量多地去和那些高管們接觸交流，在一個(gè)公司中只有他們有能力任意做一些標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算之外的投資決定。高管們最看重的就是戰(zhàn)略的執(zhí)行和戰(zhàn)略本身，這往往也是你和他們深交的最快途徑。為了幫助你做到這一點(diǎn)，我要教你兩個(gè)重要的手段：
1.一個(gè)簡單的模型。首先我會(huì)給你展示一個(gè)非常簡單的模型，它將使你迅速跳過戰(zhàn)略細(xì)節(jié)部分，把精力集中于整個(gè)大局，等到你可以把一個(gè)復(fù)雜的、大型的公司的經(jīng)營戰(zhàn)略直觀地濃縮到一張紙上，你將獲得新的力量來把你的產(chǎn)品價(jià)值提供給所有的利益相關(guān)者了。
2.一個(gè)簡單的過程。我還會(huì)教你一些你與高管們打電話的小技巧和最有效的“FOCAS”提問法，這些對(duì)你都是必需的。
你得明白，銷售成功與否是由銷售周期的早期情況決定的。如果你開啟不了這個(gè)周期，也就無從談起把它關(guān)閉�，F(xiàn)在的研究表明，恰恰是你一開始的表現(xiàn)最終決定了你能否順利地與高管們進(jìn)行溝通交流。
關(guān)于這最后一點(diǎn)，在投資當(dāng)中，如果你能夠較早地了解公司戰(zhàn)略意圖和面臨的挑戰(zhàn)，你將從根本上縮短你的整個(gè)銷售周期。最近的調(diào)查也表明，如果你愿意在前期的準(zhǔn)備階段花更多的心思用，那么將減少你后期很多不必要的麻煩。這種辦法雖然看起來有悖常理，但只要你能夠較早地接觸客戶的戰(zhàn)略意圖，并且較早地把你的解決方案跟客戶的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，它總能起到很好的效果。我所打算教你的——這也是我一直以來教給成千上萬的銷售人員的——就是如何才能迅速發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司真正的戰(zhàn)略意圖。一旦你了解了一個(gè)公司的戰(zhàn)略意圖，你就像破解了它的“程序代碼”一樣，也就是說，你可以很容易地發(fā)現(xiàn)給客戶帶去價(jià)值的多種途徑，比如給銷售找一些新的方法，建議一些簡單的服務(wù)也可以，或者提出一個(gè)更加復(fù)雜和全面的整體解決方案。換言之，你不必知道所有的答案，你只需要知道問哪些問題能夠讓你明白客戶的核心計(jì)劃，并且發(fā)掘客戶公司當(dāng)前資源規(guī)劃的真實(shí)目的�！ �
要理解高層主管們是怎樣試圖維持增長的，我們需要把決定分成四個(gè)象限。為了幫助理解象限藍(lán)海與紅海是如何和重要的決策與緊急的決策同時(shí)發(fā)生的，我做了一個(gè)主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣。
這個(gè)矩陣（按順時(shí)針方向從左上象限看起）分為兩行（兩片海洋）和兩列（兩種類型的決策）交叉形成的四個(gè)象限。矩陣的上面一行是藍(lán)海戰(zhàn)略，下面一行是紅海戰(zhàn)略。左邊一列是重要的決策，右邊一列是緊急的決策。
基于這些基礎(chǔ)，主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣展示了主管們是如何做有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)/回報(bào)的決定來維持利潤增長的。為了幫助你清楚地掌握如何使用和解釋這個(gè)模型，我還將引用前面講過的O.C.Tanner公司的案例來分析。
四大決策類型
要更好地了解客戶戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)決策進(jìn)行分類就是很好的下手點(diǎn)�，F(xiàn)在，你需要學(xué)習(xí)所有主管在維持公司增長的過程都要做的4種決策類型。主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣可以幫助你更好地理解和分析這些決策，這是企業(yè)戰(zhàn)略的全景——沒有什么復(fù)雜或神奇的。不管你拜訪的是一家世界500強(qiáng)企業(yè)、一家中型市場的領(lǐng)頭企業(yè)、一家小型咨詢公司，或者一個(gè)本地零售商，這個(gè)模型都適用。更為重要的是，理解這個(gè)普適的概念是你把自己的價(jià)值主張和客戶戰(zhàn)略連接在一起的第一步。當(dāng)你做到這一點(diǎn)，奇跡就發(fā)生了！
第一象限：創(chuàng)新性決策（藍(lán)海，重要的）
這一象限的決定是以未來為中心的，新的市場、價(jià)值或產(chǎn)品在這里被創(chuàng)造，以便更好地進(jìn)行差異化營銷——這是藍(lán)海策略的驅(qū)動(dòng)力，創(chuàng)新的真正回報(bào)是高利潤。在這一象限中，競爭得到預(yù)測，核心能力得到評(píng)估，未來前景得到論證。例如，領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)仔細(xì)考慮購買一套其他公司的整體解決方案，這是重要的但不是緊急的決策，因?yàn)樗鼘?duì)今天沒有影響。企業(yè)已經(jīng)變得越來越關(guān)注季度的成績，而這一象限的決策都不是那么緊急，故而也就沒有很高的優(yōu)先級(jí)了。
O.C.Tanner案例分析
在這一決定象限中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決定采用一個(gè)新的“整體解決方案”來讓公司脫穎而出，公司開始考慮一個(gè)全新的戰(zhàn)略——購買其他公司的能夠彌補(bǔ)現(xiàn)有方案缺陷的全新解決方案。盡管做了一些小的收購，領(lǐng)導(dǎo)層最終決定實(shí)施一個(gè)更有升級(jí)性的發(fā)展戰(zhàn)略——獲得新的能力，并且計(jì)算出如何最好地把新的價(jià)值主張推向市場。
第二象限：執(zhí)行性決策（藍(lán)海，緊急的）
這個(gè)象限是對(duì)第一象限中創(chuàng)造的藍(lán)海策略的展開和實(shí)施。新的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造出來了，新的市場也已經(jīng)鎖定，或者說，調(diào)研已經(jīng)做好了，現(xiàn)在該把潛在的轉(zhuǎn)換成實(shí)際的了。大門已經(jīng)打開，企業(yè)必須在其他競爭對(duì)手進(jìn)入之前迅速行動(dòng)起來，先入優(yōu)勢往往能讓你成為市場領(lǐng)頭羊，這個(gè)報(bào)酬是很高的。速度在這一象限中顯得尤為重要——企業(yè)必須迅速抓住新的機(jī)會(huì)。伴隨著藍(lán)海成功的還有其他優(yōu)勢——提高的聲譽(yù)、潛在的新名稱，或者戰(zhàn)略的重新定位。
O.C.Tanner案例分析：
現(xiàn)在就是實(shí)施企業(yè)差異化戰(zhàn)略的時(shí)候了，這是企業(yè)對(duì)未來的賭注。在這個(gè)階段的早期，培訓(xùn)銷售員如何做好“業(yè)務(wù)對(duì)話”占據(jù)了中心地位，地區(qū)銷售經(jīng)理也總是用許多公司高層決策者的話來激勵(lì)他們創(chuàng)造行動(dòng)計(jì)劃。
第三象限：最優(yōu)化決策（紅海，緊急的）
這個(gè)象限中，產(chǎn)品和市場都已經(jīng)成熟，競爭——利潤的敵人——已經(jīng)涌入進(jìn)來了，企業(yè)面臨的是一個(gè)利潤被壓縮且增長緩慢的市場，這就是紅海策略所要解決的問題。在這個(gè)階段，產(chǎn)品往往受制于招標(biāo)等過程，正是因?yàn)檫@些因素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把注意力更多地轉(zhuǎn)到效益上來了。在競爭激烈的市場里，提高產(chǎn)品價(jià)格是非常困難的，而降低成本和提高生產(chǎn)率成了關(guān)鍵的焦點(diǎn)。第三象限的中心任務(wù)就是使公司的“搖錢樹”產(chǎn)品仍然是大部分收入的來源——這是支付訂單的緊急資金，維持企業(yè)每天的正常運(yùn)轉(zhuǎn)�！艾F(xiàn)金為王”這句老話講的正是從一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度來理解第三象限的重要性。流入的現(xiàn)金永遠(yuǎn)要比流出的多，這一點(diǎn)必須永遠(yuǎn)記在領(lǐng)導(dǎo)者心中，沒有什么比維持企業(yè)日常業(yè)務(wù)更重要的——只有今天生存下來才有機(jī)會(huì)得到明天的幸運(yùn)。在這個(gè)金融動(dòng)蕩和市場騷亂的時(shí)代，生存顯然是不易的——往往都需要很多緊急的決策才能保證企業(yè)活到明天。
O.C.Tanner案例分析：
在這個(gè)象限中，公司必須更好地幫助他們的核心產(chǎn)品——也就是長期服務(wù)獎(jiǎng)——抵御兩方面的攻擊：虛報(bào)低價(jià)的外部競爭者和好斗的客戶采購部門對(duì)不斷削低價(jià)格的渴望。提高生產(chǎn)率的一個(gè)策略是培訓(xùn)銷售員把客戶年度評(píng)價(jià)傳達(dá)給高層主管，作為一種保護(hù)核心產(chǎn)品的方式。
這樣的策略還包括培訓(xùn)銷售員如何更好地以一種雙贏的方式與采購部門談判，換言之，就算高層客戶主管決定采用O.C.Tanner的解決方案來實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略計(jì)劃，與采購部門的談判也是不可或缺的，這就需要O.C.Tanner公司的銷售員能夠明白采購部門的動(dòng)機(jī)——展示給他們自己的主管，他們是怎樣幫助公司節(jié)省資金的。從談判的角度來講，這可能需要我們也像寶潔公司的湯姆?穆喬與沃爾瑪談判的那樣發(fā)現(xiàn)可以節(jié)省的隱藏資金，替公司節(jié)省一些或多或少的資金，向主管們證明自己存在的價(jià)值。
總之，O.C.Tanner公司的中心任務(wù)就是保證他們的“搖錢樹”產(chǎn)品仍然給公司帶來大部分收入。
第四象限：外包決策（紅海，重要的）
在這一象限中，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚自己不應(yīng)該做什么，有價(jià)值的人和資金應(yīng)該從紅海中釋放出來并重新應(yīng)用到藍(lán)海中去，使新的差異化營銷戰(zhàn)略獲得成功。因此，領(lǐng)導(dǎo)者可能需要考慮撤銷一些不能適應(yīng)企業(yè)新發(fā)展方向的業(yè)務(wù)。另一個(gè)例子就是外包，一種把公司內(nèi)部的工作交給外部供應(yīng)商來做的策略。這些都是很重要的決策——與緊急的決策相反——因?yàn)橥獍鼘?duì)企業(yè)長期發(fā)展有深遠(yuǎn)的影響。
O.C.Tanner案例分析：
公司需要建立一個(gè)新的技術(shù)平臺(tái)，才能保證新的“整體解決方案”的成功，但是舊的遺留系統(tǒng)仍然需要不斷地升級(jí)和投資，這妨礙了信息系統(tǒng)部門的順利工作。最后，公司決定外包信息系統(tǒng)部門，使重要的資源能夠應(yīng)用到更重要的藍(lán)海問題中來。
練習(xí)
記住，所有客戶在乎的都是價(jià)值。基于此，你的方案對(duì)哪個(gè)象限影響最大呢？看看你能不能弄清楚為什么客戶愿意花費(fèi)有價(jià)值的資金和資源在你的方案上。這種花費(fèi)最終是怎樣跟他們的策略相連的呢？有一點(diǎn)你要記住，第三和第四象限的紅海生產(chǎn)率方案往往能夠釋放關(guān)鍵客戶的資源，這正好能夠?yàn)槟愕诙笙薜乃{(lán)海策略所用。
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米老鼠策略？
讓我們來看看另一個(gè)公司，它的產(chǎn)品和服務(wù)都是為我們所熟知的，我將分析一下這個(gè)公司的主要戰(zhàn)略計(jì)劃。
迪斯尼電影制片公司是許多伴隨我們成長的精彩電影的創(chuàng)造者——《白雪公主》《小飛俠》《木偶奇遇記》《海的女兒》《阿拉丁》等等。如今，像《玩具總動(dòng)員》和《汽車總動(dòng)員》這樣的電腦制作電影使卡通類電影又一次獲得新生（皮克斯現(xiàn)在歸迪斯尼所有）。為了讓你能夠把幾乎所有公司的策略跟主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣聯(lián)系起來，我基于一些文章和迪斯尼公司發(fā)布的一些信息作了一些關(guān)于迪斯尼增長戰(zhàn)略的分析。
第一象限，創(chuàng)新性決策：我可以預(yù)測，迪斯尼未來收入的很大一部分將來自在線電視點(diǎn)播——電影通過網(wǎng)絡(luò)傳遞給用戶。想象一下無線技術(shù)使電影能夠通過互聯(lián)網(wǎng)傳送到客廳電視上或者面包車的LCD屏幕上面，正如你能意識(shí)到的，許多全球媒體和娛樂公司在這一領(lǐng)域都遭受過挫折（他們處于“流血邊緣”），但可以看出這一領(lǐng)域很快就要走出不景氣和停滯的狀態(tài)了。
第二象限，執(zhí)行性決策：對(duì)迪斯尼來說，第二象限的決定仍然是專注于DVD制作和發(fā)行，眾所周知這是過去幾十年以來電影制片廠的收入和利潤的主要來源。一個(gè)電影制片廠可能會(huì)對(duì)打破票房紀(jì)錄很滿意，但這只夠收回成本，真正的收入來自隨之而來的DVD銷售中。對(duì)于DVD的未來，顯然這個(gè)市場已經(jīng)飽和了，正因?yàn)檫@個(gè)原因，迪斯尼的藍(lán)光DVD作為他們支配的第二象限戰(zhàn)略出現(xiàn)了，包括一些老電影在這個(gè)平臺(tái)上的再發(fā)行。這非常重要，因?yàn)榈纤鼓崦靼祝娨朁c(diǎn)播進(jìn)入市場會(huì)比預(yù)測的要晚。
第三象限，最優(yōu)化決策：這一象限中的決策似乎是專注于數(shù)字動(dòng)畫電影，像《怪獸公司》和《海底總動(dòng)員》等電影都代表了迪斯尼的創(chuàng)作能力。如今，盡管家庭娛樂涌進(jìn)了這個(gè)競爭激烈的領(lǐng)域，但《灰姑娘》《小飛俠》《白雪公主》也不必與《怪物史萊克》《哈利波特》和《辛普森一家》等直接競爭（或者與任天堂的Wii游戲機(jī)爭奪資金和注意力）。對(duì)迪斯尼來說，發(fā)售家庭票價(jià)純粹是出于紅海方面的原因——增長緩慢和利潤壓縮都反映出了娛樂行業(yè)新的競爭現(xiàn)實(shí)。
第四象限，外包決策：必須放手外包，在這個(gè)案例中，外包就是放手喜劇電影制作。想想廣受好評(píng)的電影《特倫鮑姆一家》吧，一個(gè)迪斯尼2001年制作的電影，這個(gè)電影在各個(gè)方面都是大制作——高預(yù)算，大牌明星（比爾?默里、本?斯蒂勒、吉恩?哈克曼）——甚至票房也是個(gè)大失敗。正是因?yàn)檫@個(gè)原因，傳言迪斯尼要改變喜劇電影制作策略，把喜劇電影制作外包給其他的電影城來降低風(fēng)險(xiǎn)。
練習(xí)
好了，你現(xiàn)在已經(jīng)學(xué)到了這種方法！現(xiàn)在，把主戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣應(yīng)用到一個(gè)客戶身上，分析一下你這個(gè)關(guān)鍵客戶的戰(zhàn)略是怎樣的。
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