◆面對(duì)超強(qiáng)的大客戶，如何談，才能妥妥地拿下訂單？
◆職場(chǎng)中，同事之間的糾紛牽扯到你，你該如何開口談？
◆假如你是經(jīng)理，如何開口談，以便順利辭退績(jī)效不良的員工？
◆在家庭中，為了瑣事和親人爭(zhēng)執(zhí)不下，怎樣談，才能不傷心？
◆在商場(chǎng)買回來的商品，想退貨，卻沒有發(fā)票，如何談，才能辦成事？
生活無大小事，是事就要談，以解決事為目的，能坐下來談的，就沒有談不成的。
本書就是要幫你解決日常生活的大小事：幫你識(shí)別談話中，對(duì)方想說又沒說出來的話；幫你理清思路，巧妙說出你想說的話；幫你找出客戶簽單的規(guī)律，迅速快捷簽單；幫你調(diào)整情緒，掌控談話局面等。
作者簡(jiǎn)介：
李敬合
高級(jí)談判專家、企業(yè)演講與口才高級(jí)培訓(xùn)師；參與高端商務(wù)會(huì)談?wù)n程顧問，專職為北歐、中、韓國(guó)高官和企業(yè)高管提供重要場(chǎng)合表達(dá)指導(dǎo)工作。
目錄：
contents
序章當(dāng)你和另一個(gè)人討論一件事情的時(shí)候，
談判就已經(jīng)悄然發(fā)生了
第一章談判、談判，談的到底是什么
你想要得到什么：理想目標(biāo)、實(shí)際需求目標(biāo)、
可接受目標(biāo)、底線目標(biāo)/002
搞清楚4個(gè)問題就沒有談不成的事/005
談判中的主動(dòng)權(quán)/008
談靠技巧，贏靠準(zhǔn)備/012
第二章別爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)，先了解彼此的故事
如果說談判有秘訣的話，那就是站在對(duì)方立場(chǎng)上
認(rèn)識(shí)和思考問題/018
對(duì)事不對(duì)人：不把對(duì)方的否定意見當(dāng)成抵觸/021
不要假設(shè)對(duì)方是故意的/025
事先做好合理的假設(shè)/028contents
序章當(dāng)你和另一個(gè)人討論一件事情的時(shí)候，
談判就已經(jīng)悄然發(fā)生了
第一章談判、談判，談的到底是什么
你想要得到什么：理想目標(biāo)、實(shí)際需求目標(biāo)、
可接受目標(biāo)、底線目標(biāo)/002
搞清楚4個(gè)問題就沒有談不成的事/005
談判中的主動(dòng)權(quán)/008
談靠技巧，贏靠準(zhǔn)備/012
第二章別爭(zhēng)對(duì)錯(cuò)，先了解彼此的故事
如果說談判有秘訣的話，那就是站在對(duì)方立場(chǎng)上
認(rèn)識(shí)和思考問題/018
對(duì)事不對(duì)人：不把對(duì)方的否定意見當(dāng)成抵觸/021
不要假設(shè)對(duì)方是故意的/025
事先做好合理的假設(shè)/028
第三章談判高手眼中只有利益沒有立場(chǎng)
談判中最大的危機(jī)，就是我們過于重視彼此的立場(chǎng)/032
立場(chǎng)對(duì)立也可以找到共同利益/038
提出創(chuàng)意性方案，收獲你的利益/041
第四章何時(shí)談？何時(shí)放下:控制好談判的時(shí)間
在談判中，你要做時(shí)間的控制者，而不是被時(shí)間控制/048
掌控談判的節(jié)奏/051
在“最后期限”上動(dòng)腦筋/054
拖延戰(zhàn)術(shù)/058
第五章懂得讓步的人是聰明的,
這是把決定談判走向的主動(dòng)權(quán)握在自己手上
你永遠(yuǎn)無法保證你的妥協(xié)示好能夠收到效果/064
你可以讓步，但是你必須讓對(duì)方知道，
你的妥協(xié)是要對(duì)方付出代價(jià)的/067
經(jīng)典的讓步策略/071
必要時(shí)，使用“破釜沉舟戰(zhàn)術(shù)”/076
第六章控制情緒，否則會(huì)被情緒控制
情緒可以作為迷惑對(duì)方的一種技巧/080
當(dāng)情緒性僵局出現(xiàn)時(shí)，你該怎么辦？/084
忍不住的時(shí)候，用談判初衷滅滅火/088
以冷靜的言辭相威脅，被證明是讓對(duì)方
就范的最有效手段/093
分歧不在事實(shí)本身，而在思考方式不同/096
第七章理性之外的談判
“情感”攻略/102
別讓文化差異成為談判障礙/111
“面對(duì)面”并非最好的談判方式/115
第八章解決問題：由你主動(dòng)開始
“贏—贏”模式，雙方都有收獲/120
談判時(shí)將對(duì)方的需要納入考慮范圍，
談判就已成功了一半/123
“對(duì)半切”并不是最完美的解決方案/127
先把蛋糕做大，再做利益分割/130
三維談判視角/133
第九章表達(dá)：清楚、有力地為自己說話
嘴巴能否清晰地表達(dá)觀點(diǎn)，取決于大腦對(duì)
該觀點(diǎn)的梳理程度/140
學(xué)習(xí)型傾聽：先聽懂，后說話/145
有教養(yǎng)的頭腦的第一個(gè)標(biāo)志就是善于提問/150
巧妙回答問題的技巧/154
拒絕：同樣的一個(gè)“不”字，用不一樣的方式說出來，
結(jié)果是不一樣的/158
第十章當(dāng)談判遇到?jīng)_突，怎么談
在沖突中轉(zhuǎn)變觀念/162
“請(qǐng)”出權(quán)威的第三方/165
不要把對(duì)方想象成敵人/169
主動(dòng)說出對(duì)方的反對(duì)意見/172
影子談判：改變游戲規(guī)則/175
第十一章談不下去時(shí)，先暫停一下
找出決定權(quán)到底在哪兒/180
即使到最后一秒，也力爭(zhēng)讓對(duì)方再做出“小的讓步”/183
“換擋”：調(diào)整議題/187
簽約不是結(jié)束/191
第十二章不同場(chǎng)合的談判
不同的對(duì)手，不同的策略/196
如何與咄咄逼人的客戶談判/200
推銷時(shí)，好話人人都愛聽/203
如何談加薪/206
辭退員工的談判技巧/210
如何不傷人地拒絕求愛/213
面對(duì)危機(jī)時(shí)/218
做一個(gè)好聽眾，鼓勵(lì)別人說說他們自己。
——美國(guó)人際關(guān)系學(xué)家戴爾卡耐基
在交談中，判斷比雄辯更重要。
——西班牙思想家格拉西安
一個(gè)人必須知道該說什么，一個(gè)人必須知道什么時(shí)候說，一個(gè)人必須知道對(duì)誰(shuí)說，一個(gè)人必須知道怎么說。
——現(xiàn)代管理之父德魯克
談話的藝術(shù)是聽和被聽的藝術(shù)。 做一個(gè)好聽眾，鼓勵(lì)別人說說他們自己。
——美國(guó)人際關(guān)系學(xué)家 戴爾卡耐基
在交談中，判斷比雄辯更重要。
——西班牙思想家 格拉西安
一個(gè)人必須知道該說什么，一個(gè)人必須知道什么時(shí)候說，一個(gè)人必須知道對(duì)誰(shuí)說，一個(gè)人必須知道怎么說。
——現(xiàn)代管理之父 德魯克
談話的藝術(shù)是聽和被聽的藝術(shù)。
——英國(guó)文藝評(píng)論家 赫茲里特
不愿說理是固執(zhí)；不會(huì)說理是傻瓜；不敢說理是奴隸。
——蘇格蘭詩(shī)人 德拉蒙德
不要把對(duì)方想象成敵人
談判開始的時(shí)候，和緩地說明你的情況，搔搔你的頭，承認(rèn)你可能出錯(cuò)。記�。悍稿e(cuò)是人，寬恕是神。要毫不猶豫地說：“在這個(gè)問題上我需要你的幫助，因?yàn)槲也欢！蹦銘?yīng)該給人以天鵝絨般柔軟溫和的印象，而不是像砂紙一樣粗糙不平。一旦有機(jī)會(huì)，大多數(shù)人都愿意做一個(gè)親切而易于打交道的人。換句話說，人們?cè)敢獍茨阆Ｍ麄儽憩F(xiàn)的方式來表現(xiàn)自己。因此，要用得體的方式與對(duì)方交談，維護(hù)他們的尊嚴(yán)。即使對(duì)方有令人反感的、消極的和執(zhí)拗乖張的名聲，他們也會(huì)被一種明確傳達(dá)的期望的態(tài)度所感染并消除敵意。
如果在談判中，你首先把對(duì)方想象成不可戰(zhàn)勝或者不能共存的敵人，那么，很多有效的談判策略就很難在你這種偏激的心態(tài)下成功實(shí)施。這是哈佛談判小組不倡導(dǎo)的行為和觀點(diǎn)。所以，我們要嘗試從對(duì)方的觀點(diǎn)或參照系來看問題。他們說話時(shí)，要聚精會(huì)神地聽，這會(huì)阻止你去進(jìn)行對(duì)立的爭(zhēng)論。不要引起摩擦，因?yàn)槟闳绾伪硎瞿臣�，�?jīng)常決定著你得到的反應(yīng)。在回答他們的時(shí)候，要避免用絕對(duì)的詞語(yǔ)，要學(xué)會(huì)用“我想，我聽到你說的是……”作為你回答的開場(chǎng)白。
這種“潤(rùn)滑劑行為”將使你的話變得婉轉(zhuǎn)溫和，使摩擦減至最低限度，使雙方變成同盟者，共同尋找可以接受的解決問題的方法。
卡耐基認(rèn)為：“事情辦得好壞，完全取決于方法。”當(dāng)人們視彼此為對(duì)手的時(shí)候，他們就相互疏遠(yuǎn)，甚至通過第三方來打交道。這是一種不幸的隔閡。從這種隔閡出發(fā)，他們互相提出要求和反要求，宣布結(jié)論，沖動(dòng)地下最后通牒。由于每一方都想增加自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，雙方都將對(duì)談判有意義的數(shù)據(jù)、事實(shí)和信息秘而不宣。人們的感情、態(tài)度和真實(shí)需要被隱藏起來，以免被對(duì)方利用。
顯然，在這種氣氛中，為滿足雙方的需求而談判實(shí)質(zhì)上是不可能的。然而，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，人類的獨(dú)特之處，就在于人們各自的目標(biāo)是可以并存的。在這種認(rèn)識(shí)下，人們可以坦誠(chéng)相待，互相信任，可以交換看法、事實(shí)、個(gè)人感受和需要。通過這種無拘無束的交往，人們可以找到使雙方都成為贏家的創(chuàng)造性解決方法。
20世紀(jì)40年代中期，霍華德休斯制作了一部影片《亡命徒》。該片由簡(jiǎn)拉塞爾主演。這部影片也許會(huì)被遺忘，但是這個(gè)電影的大幅張貼廣告令人難忘。那個(gè)畫面是簡(jiǎn)拉塞爾仰面朝天地躺在干草上。那時(shí)，休斯非常欣賞拉塞爾，所以和她簽訂了一個(gè)年薪100萬美元的合同。
12個(gè)月以后，拉塞爾認(rèn)真地表示：“我想依據(jù)合同要我的錢�！被羧A德解釋說他此時(shí)沒有流動(dòng)資金，但是有很多財(cái)產(chǎn)。拉塞爾的態(tài)度是，她不要借口，她要她的錢。休斯繼續(xù)向她說明他現(xiàn)金周轉(zhuǎn)暫時(shí)有問題，并請(qǐng)求她等一等。拉塞爾一直指著法律合同，上面清楚地寫著年底付款。
雙方的需要似乎不可調(diào)和。他們互相敵視，相互斗爭(zhēng)，通過律師來處理問題。以前那么親密的工作關(guān)系已經(jīng)變成了一場(chǎng)斗爭(zhēng)。一時(shí)間，謠言四起，人們傳聞這件事將以訴諸公堂而告終。要知道，霍華德是那種愿意在隨后的關(guān)于指控環(huán)球航空公司的官司中花1200萬美元訴訟費(fèi)的人。如果這種對(duì)抗訴諸法律，誰(shuí)會(huì)贏？也許唯一的贏家是律師！
這場(chǎng)沖突如何解決？實(shí)際上，拉塞爾和休斯明智地說：“你看，我和你情況不同，我們有不同的目標(biāo)。讓我們看看能不能在相互信任的基礎(chǔ)上分享信息、感受和需要�！彼麄兦『檬沁@樣做的。然后，作為合作者，他們找到了創(chuàng)造性的解決方案。這種方案解決了他們的問題，滿足了雙方的需要。他們將原來的合同轉(zhuǎn)換成一份20年的協(xié)定，每年支付5萬美元。這份合同包含同等額度的錢，只是它現(xiàn)在的實(shí)現(xiàn)形式與以往有所不同。
這樣一來，休斯解決了他的“現(xiàn)金周轉(zhuǎn)”問題，保住了本金的利息。另一方面，拉塞爾通過將其必須納稅的收入分?jǐn)傇谝欢螘r(shí)期，減少了她的稅款，從中受益。由于得到相當(dāng)于為期20年的年金，她解決了日常財(cái)務(wù)問題。
演員的職業(yè)通常是很不保險(xiǎn)的。從個(gè)人需要來看，拉塞爾和霍華德都是大贏家。況且，拉塞爾不僅挽回了面子，而且維護(hù)了自己的利益！記住，當(dāng)你和類似于霍華德休斯這樣的怪人打交道時(shí)，即使你是對(duì)的，你也可能會(huì)輸，所以，不要固執(zhí)于自己的想法，而要適當(dāng)?shù)刈龀鐾讌f(xié)，以充分發(fā)揮“潤(rùn)滑劑”在談判中的作用。
主動(dòng)說出對(duì)方的反對(duì)意見
談判是一個(gè)你來我往的過程，這其中，有在短時(shí)間內(nèi)可以協(xié)調(diào)的內(nèi)容，也有長(zhǎng)時(shí)間不能協(xié)調(diào)的內(nèi)容，對(duì)于你所提出的想法和意見，對(duì)方有反對(duì)的權(quán)利，當(dāng)對(duì)方覺得你提出的條件、要求和他的有分歧、沖突的時(shí)候，或者某個(gè)觀點(diǎn)對(duì)方不贊同的時(shí)候，他就會(huì)站出來反駁。
談判是一種溝通，溝通就有思想的統(tǒng)一或者觀念的碰撞，這是不可避免的。就好像買賣交易的時(shí)候，顧客會(huì)說：“嘿，伙計(jì)，這個(gè)實(shí)在是太貴了！”租賃房屋的時(shí)候，房客可能提出：“這里的光線真是不太好！”這種情況下，如果你的回答是：“哪有很貴，這已經(jīng)是性價(jià)比很高的了！”“這里的光線已經(jīng)比其他很多地方都充足了，真不知道你是怎么想的！”這樣生硬的回答勢(shì)必會(huì)引起對(duì)方的反感，他會(huì)想：“怎么，我連自己的想法都不能說出來嗎？我就不能給你提反對(duì)意見嗎？”你要是提前把這種情況預(yù)料到，在對(duì)方說出太貴或者光線不好之前，就主動(dòng)提出：“哦！這個(gè)東西雖然貴一些，但是，手工和質(zhì)量是不一般的。”“這里是陰面，光線或許不是很充足，但是地勢(shì)很好，透過窗戶可以看見遠(yuǎn)處的山，風(fēng)景真是好極了�！�
當(dāng)你把這些可能會(huì)引起對(duì)方反對(duì)的小細(xì)節(jié)主動(dòng)暴露出來的時(shí)候，它們就會(huì)顯得無足輕重，也可以借此暗示對(duì)方我能夠把這個(gè)問題說出來，說明這并不是什么大不了的事情。因?yàn)槟憧桃怆[瞞的事，如果被對(duì)方察覺出來，他就可能會(huì)夸大這件事帶來的消極影響。而你的坦白不但淡化了問題，還能夠帶來對(duì)方對(duì)你的信任。
所以，談判的時(shí)候，把方案帶到對(duì)方那里之前，應(yīng)當(dāng)想到對(duì)方會(huì)提出哪幾種反對(duì)意見。如果坐到談判席上，在意想不到的情況下突遭對(duì)方的反駁后再支支吾吾地招架，則有失體面。如果事先估計(jì)到對(duì)方會(huì)反駁，只是準(zhǔn)備一些應(yīng)答的對(duì)策還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這樣很容易在談判中失利。在爭(zhēng)論中占據(jù)上風(fēng)并不是談判的根本目的，充其量不過是談判形勢(shì)的走向問題。
那么，應(yīng)當(dāng)如何對(duì)待意料之中的反對(duì)意見呢？
當(dāng)估計(jì)對(duì)方會(huì)予以反駁時(shí)，在他們還沒有說出之前，你讓同伴或者自己將預(yù)料到的反面意見說出來，然后將其否定。
尤其是帶著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行談判的時(shí)候，可先與同伴進(jìn)行磋商，列舉幾條意想中的反對(duì)意見，事先布置好：“估計(jì)對(duì)方會(huì)以此為理由攻擊我們，你先主動(dòng)地把這個(gè)問題提出來！”在談判中，當(dāng)同伴講出這個(gè)意見以后，你馬上指出：“不對(duì)，這種觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的。”如此，將這些反對(duì)意見一個(gè)一個(gè)地化為烏有。同時(shí)，我方的幾個(gè)人之間還可以故意發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。這樣做不會(huì)在對(duì)方面前露出什么破綻，反而會(huì)在保全對(duì)方面子的情況下使其接受你方的方案。反對(duì)意見多種多樣，有的可以從理論方面回答，有的無法用語(yǔ)言去解釋，只能憑自己的感覺去理解。對(duì)方提出的意見可以用道理來說明的部分很好處理，至于那些難以解釋的問題，最好還是用內(nèi)部爭(zhēng)吵的方法來解決。
我們總是有意識(shí)地將與會(huì)者分為說服的一方和被說服的一方，這種想法是不可以的。對(duì)方有3個(gè)人，我方也有3個(gè)人，我們應(yīng)當(dāng)把這看作與會(huì)的6個(gè)人正在共同探討一個(gè)問題，而不是3比3的對(duì)話。
所以，我方的與會(huì)人員有時(shí)最好也處在相互敵對(duì)的關(guān)系上。因?yàn)槿绻偸潜３忠恢聦?duì)外的姿態(tài)，對(duì)方就會(huì)產(chǎn)生一種隨時(shí)有可能遭到我方攻擊的顧慮。把既成的事實(shí)強(qiáng)加于人，這是被說服一方最厭惡的一種做法。當(dāng)我方內(nèi)部出現(xiàn)爭(zhēng)論的時(shí)候，很容易形成一種在場(chǎng)所有人都在議論的氣氛，結(jié)論也仿佛是在對(duì)方的參與下得出來的。于是在大家的思想中能夠形成一種全體參與、共同協(xié)商的意識(shí)。
而當(dāng)面對(duì)一對(duì)一的談判時(shí)，無論事先做過多么周密的準(zhǔn)備，一旦到了談判桌上，你仍然會(huì)察覺到要有某種反對(duì)意見出現(xiàn)。這時(shí)，你可以把它處理為臨來之前曾經(jīng)聽到公司里有人提出過這種意見。這樣，當(dāng)你發(fā)覺這種反對(duì)意見即將提出的時(shí)候，就搶先說道：“在公司里談?wù)撨@個(gè)方案的時(shí)候，有個(gè)家伙竟然這樣說……”這么一來，不管對(duì)有沒有持這種意見的人，都會(huì)產(chǎn)生敲山鎮(zhèn)虎的效果。說完以后，你還要征求對(duì)方的意見。聽你這么一說，只要不是相當(dāng)自信的人就很難說出“我也是這么想的”這句話。即使摩拳擦掌準(zhǔn)備提出這種反面意見的人，也不愿落得與“有個(gè)家伙”相同的下場(chǎng)，所以只得應(yīng)付說：“是嗎？這么說可就太奇怪了。”用這個(gè)辦法，將對(duì)方的反面意見壓制住，哪怕只有一次，在以后的談判過程中對(duì)方就不會(huì)輕易反駁了。
此外，還有一個(gè)辦法：搶先說出對(duì)方從他們自己的立場(chǎng)出發(fā)所產(chǎn)生的不安和所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。如說：“我如果是經(jīng)理的話，這種事情太可怕了，恐怕不敢瞎說�！被蛘哒f：“也有出現(xiàn)這種情況的可能，所以如果我站在經(jīng)理的立場(chǎng)上，也許會(huì)想辦法回避�！卑炎约核A(yù)料的出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能性間接地表達(dá)出來。在達(dá)成協(xié)議還是談判破裂的岔口上，語(yǔ)氣再稍微強(qiáng)硬一些也未嘗不可：“如果站在經(jīng)理的立場(chǎng)上，我會(huì)認(rèn)為，造成談判破裂要比被迫接受對(duì)方的條件可怕得多�！�
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