本書將帶你感受一次從舊金山到泰國，再到到南非的奇妙旅程，讓你看看那些看似“微不足道”的人如何顯著地改善了別人認為不可能解決的問題。你將學會實施影響力的每個步驟，向精明的人學習如何推進變革，并且使之持續(xù)。
如果你是管理者，它告訴你如何激勵員工；
如果你是執(zhí)行者，它告訴你如何推進事務；
如果你是父母，它告訴你如何教育孩子；
如果你只是一個普通人，它告訴你如何自我學習與提升。
作者簡介：
約瑟夫.格雷尼(JosephGrenny)
他是一位知名演講嘉賓，也是在企業(yè)變革研究領域從業(yè)30多年的資深顧問。此外，他還是非營利組織Unitus的共同創(chuàng)始人，該組織致力于幫助世界貧困人口實現(xiàn)經(jīng)濟自立的目標。
科里.帕特森(KerryPatterson)
他著有三部獲獎培訓作品，曾負責過多個長期行為變化調(diào)查研究項目。2004年，科里獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的杰出貢獻。科里在斯坦福大學從事組織行為方面的博士研究工作。
大衛(wèi).麥克斯菲爾德(DavidMaxfield)
他是一位優(yōu)秀的研究學者、顧問和演講嘉賓。他領導的研究項目主要涉及醫(yī)療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。麥克斯菲爾德在斯坦福大學獲得過心理學博士學位。
羅恩.麥克米蘭(RonMcMillan)約瑟夫.格雷尼(JosephGrenny)
他是一位知名演講嘉賓，也是在企業(yè)變革研究領域從業(yè)30多年的資深顧問。此外，他還是非營利組織Unitus的共同創(chuàng)始人，該組織致力于幫助世界貧困人口實現(xiàn)經(jīng)濟自立的目標。
科里.帕特森(KerryPatterson)
他著有三部獲獎培訓作品，曾負責過多個長期行為變化調(diào)查研究項目。2004年，科里獲得楊百翰大學馬里奧特管理學院迪爾獎，以表彰他在組織行為領域的杰出貢獻�？评镌谒固垢４髮W從事組織行為方面的博士研究工作。
大衛(wèi).麥克斯菲爾德(DavidMaxfield)
他是一位優(yōu)秀的研究學者、顧問和演講嘉賓。他領導的研究項目主要涉及醫(yī)療疏忽、安全風險和項目實施領域人類行為的影響。麥克斯菲爾德在斯坦福大學獲得過心理學博士學位。
羅恩.麥克米蘭(RonMcMillan)
他是一位廣受好評的演講嘉賓兼企業(yè)咨詢顧問。他是柯維領導力研究中心創(chuàng)立者之一，曾擔任該中心的研發(fā)部副總裁。羅恩與《財富》世界500強企業(yè)中的不少領導合作過，其中既包括一線經(jīng)理，也包括高級總裁。
艾爾.史威茨勒(AlSwitzler)
他是一位著名咨詢顧問兼演講嘉賓，為《財富》世界500強中數(shù)十家企業(yè)提供過服務，主要從事培訓和管理指導工作。艾爾是密歇根大學行政開發(fā)中心講師。
目錄：
目錄：
推薦序成為駕馭變革的影響者
致謝
第一部分領導變革的新科學
第1章領導力即影響力//2
領導力的實現(xiàn)需要改變?nèi)藗兊男袨椋绊懻呒茨切┒萌绾蝿?chuàng)造快速、深刻和可持續(xù)性行為改變的管理者。
第2章實現(xiàn)影響力的三個核心要素//9
影響者在三個方面做得比常人好：他們更清楚要實現(xiàn)的目標以及如何進行衡量；他們聚焦在少數(shù)可實現(xiàn)結果的關鍵行為上；他們利用六種影響力來源激勵和保證關鍵行為的實現(xiàn)，進而促成變革。
第3章發(fā)現(xiàn)關鍵行為//26
并非所有時機都同等重要。影響者注重的是幫助人們在關鍵時機改變那些少數(shù)具有高杠桿作用的關鍵行為。
第二部分利用六種影響力來源
第4章幫助人們喜歡討厭的事物：個人動力//56
利用直接經(jīng)驗和間接故事提示因果地圖，影響者可以幫助人們改變對關鍵行為的看法。
第5章幫助人們做到無法做到之事：個人能力//82
目錄：
推薦序成為駕馭變革的影響者
致謝
第一部分領導變革的新科學
第1章領導力即影響力//2
領導力的實現(xiàn)需要改變?nèi)藗兊男袨�，影響者即那些懂得如何�?chuàng)造快速、深刻和可持續(xù)性行為改變的管理者。
第2章實現(xiàn)影響力的三個核心要素//9
影響者在三個方面做得比常人好：他們更清楚要實現(xiàn)的目標以及如何進行衡量；他們聚焦在少數(shù)可實現(xiàn)結果的關鍵行為上；他們利用六種影響力來源激勵和保證關鍵行為的實現(xiàn)，進而促成變革。
第3章發(fā)現(xiàn)關鍵行為//26
并非所有時機都同等重要。影響者注重的是幫助人們在關鍵時機改變那些少數(shù)具有高杠桿作用的關鍵行為。
第二部分利用六種影響力來源
第4章幫助人們喜歡討厭的事物：個人動力//56
利用直接經(jīng)驗和間接故事提示因果地圖，影響者可以幫助人們改變對關鍵行為的看法。
第5章幫助人們做到無法做到之事：個人能力//82
實現(xiàn)新行為需要具備新的技巧，開發(fā)個人能力可以幫助人們學習掌握行為技巧和情緒。
第6章提供鼓勵：社會動力//105
利用管理者和意見領袖鼓勵關鍵行為的方式管理社會影響力。
第7章提供支持：社會能力//134
在關鍵時刻改變行為方式時，人們不僅需要鼓勵，通常還需要幫助。
第8章經(jīng)濟刺激：系統(tǒng)動力//158
審慎明智地獎勵成功表現(xiàn)，不要輕易地做出處罰。注意激勵手段是個人動力和社會動力之后的第三種選擇。
第9章環(huán)境刺激：系統(tǒng)能力//180
改變?nèi)藗兩磉叺沫h(huán)境，鼓勵良好行為，抵制不良行為。
第10章成為影響者//209
影響力不是偶然出現(xiàn)的，需要經(jīng)過認真分析和耐心嘗試，然后在三個核心要素下成功塑造。
作者簡介：
//220
VitalSmarts公司簡介//222
本書作者團隊其他暢銷作品推薦//223
想讓自己的人生變得更完美嗎//224
凱洛格公司簡介//225
參考文獻//226經(jīng)典作品！無論領導變革，還是改變?nèi)松@本書都能為你指點迷津。
——史蒂芬.柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
思想可以改變世界，前提是你要有影響力，即改變心靈、大腦和行為的能力。這本書提供的方法簡單實用，能有效幫助我們領導變革、改變世界。
——穆罕默德.尤努斯
諾貝爾和平獎獲得者
如何影響人類行為是管理者面對的最大挑戰(zhàn)。這本書對如何推動可持續(xù)性的行為變革提供了深刻的思考。
——西德尼.陶瑞爾經(jīng)典作品！無論領導變革，還是改變?nèi)松@本書都能為你指點迷津。
——史蒂芬.柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
思想可以改變世界，前提是你要有影響力，即改變心靈、大腦和行為的能力。這本書提供的方法簡單實用，能有效幫助我們領導變革、改變世界。
——穆罕默德.尤努斯
諾貝爾和平獎獲得者
如何影響人類行為是管理者面對的最大挑戰(zhàn)。這本書對如何推動可持續(xù)性的行為變革提供了深刻的思考。
——西德尼.陶瑞爾
禮來公司董事長兼首席執(zhí)行官
影響者要聚焦可以撬動結果的關鍵行為，同時促進其心靈體驗和情緒反應，這符合道家的智慧——有無相生，符合佛家的智慧——色空一融，符合物理學家的智慧——可見與不可見一同構成一個整體。這種全景思維方式有利于我們成為有影響力的人。
——吳維庫
清華大學經(jīng)管學院領導力與組織管理系教授
暢銷書《情商與影響力》《陽光心態(tài)》作者推薦序
成為駕馭變革的影響者
變，而且要快變
近一兩年，由于商業(yè)環(huán)境的變化和商業(yè)模式的革新，中國各行業(yè)(尤其是傳統(tǒng)行業(yè))企業(yè)家的生存神經(jīng)被深深地觸動了。于是，用互聯(lián)網(wǎng)思維賣手機的雷軍與傳統(tǒng)白電企業(yè)格力的董明珠設下賭局；千億規(guī)模的萬科開始嘗試用互聯(lián)網(wǎng)思維賣房；俞敏洪喊出“寧可死在改革的路上，也不死在成功的基因里”的口號。
各家企業(yè)開始意識到自己不僅要變，而且要快變，也就是快速推動變革，才能適應商業(yè)環(huán)境的變化。但同時從人性方面來講，人們會本能地抵制變革，因為變革意味著風險。因此，可想而知，在企業(yè)中推動變革，尤其是快速變革的難度有多大。
想要推動變革落地，企業(yè)需要影響的是內(nèi)部的每一個人，而不是一兩個人。因此，幾乎所有的企業(yè)都會面臨一個非常現(xiàn)實的問題：“怎樣才能盡快地推動變革落地，取得實質(zhì)性的效果？”
這本書會給大家全面的答案，幫助大家成為駕馭變革的影響者。在此，我把自己對這本書一些關鍵點的理解分享給大家。
變革要落實到員工的行為改變上
想要讓企業(yè)的變革有實質(zhì)性的進展，能夠真正落地，我們必須關注員工的行為改變，只有落實到員工的行為改變上，變革才算是落地了。美國著名的變革管理大師約翰.科特指出：“在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結構、文化或系統(tǒng)，問題的核心在于如何改變組織當中的人們的行為。”
舉個簡單的例子，我們在企業(yè)內(nèi)部推動“勤儉節(jié)約”的新風尚，那怎么才算是把這個改變落地了呢？一定是這種“勤儉節(jié)約”通過員工的行為改變體現(xiàn)出來，例如：原來員工都是用單面打印資料，現(xiàn)在改變了行為，變成雙面打�。辉瓉韱T工經(jīng)常忘了在開完會后關閉投影儀和燈，現(xiàn)在很自覺地關掉它們。這樣才算是把“勤儉節(jié)約”真正落地實現(xiàn)了。
因此，當我們要推動變革時，想要讓變革能夠?qū)嵸|(zhì)性推進，就要考慮如何把變革落實到大家的行為改變上。
通過關鍵行為巧妙撬動變革
在推進變革時，我們應該聚焦于找出那些對于變革的推進有重大積極影響的關鍵行為，而不要期望改變?nèi)藗兊暮芏嘈袨�。為什么我們不應該期望改變�(nèi)藗兊暮芏嘈袨槟兀恳驗樽兏锉旧頃o人們帶來一種不確定感，再要求人們改變很多行為，會讓人們更加無所適從。如果要求人們改變很多行為，那么很有可能需要員工在能力上有全面的改善，這就需要組織提供很多的培訓，這對于企業(yè)來說是巨大的負擔。沒有這些培訓，人們改變行為就很困難，所以從一開始員工就會感到巨大的壓力，產(chǎn)生挫敗感，就更不會積極地參與變革了。
就拿某大型航空公司改善乘客滿意度的項目為例：因為空乘是與乘客直接接觸的服務一線，所以為了改善乘客滿意度，公司高層對空乘提出了為乘客提供各種服務的要求，要求空乘在多個方面作出行為改變，結果實行了一段時間后，引得大家怨聲載道，服務水平?jīng)]有提高反而下降了。公司通過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，由于對空乘提出了太多的服務要求，同時遇到了飛行旺季，空乘根本沒有時間參加相關的培訓，而且太多的要求讓空乘根本無所適從、輕重不分，進而導致了服務水平的下降。所以，作為變革的推動者，我們不能太過理想化，希望員工改變很多行為，而是應該聚焦于對推動變革有積極影響的少數(shù)關鍵行為上。
什么是關鍵行為呢？就是那些能對變革產(chǎn)生“事半功倍”效果的行為，符合大家都知道的“二八定律”。在我們的變革中，往往有少數(shù)的關鍵行為，只要員工能做到，就會對推進變革產(chǎn)生巨大的影響。推進關鍵行為改變的好處在于，少數(shù)的關鍵行為不但能讓員工將精力聚焦，不會無所適從，同時降低能力提升的難度，也不會讓企業(yè)攤大餅式地投入資源卻不見效果。例如，在醫(yī)院中降低病人間交叉感染的一項關鍵行為就是每查完一間病房后，查房的醫(yī)生都要洗手，然后再去查下一間病房。如果能將洗手這項關鍵行為落地，就能大大降低病人的交叉感染。
再舉一個企業(yè)的例子，我曾參與國內(nèi)某大型家電企業(yè)的員工敬業(yè)度提升項目，通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)，想要提升員工的敬業(yè)度，作為員工的直接上司需要做一項關鍵行為，就是及時對員工的工作給予反饋和輔導。如果能幫助員工的直接上司及時對員工進行反饋和輔導，就能大大地提升員工的敬業(yè)度。
所以，當我們想推動變革時，首先要識別和聚焦于對變革的推進有重大積極影響的關鍵行為。
全面分析對變革造成阻礙的原因
當我們識別出關鍵行為之后，我們要做的工作就是分析為什么這些人不去做這些關鍵行為。為了讓大家更好地理解，我們利用醫(yī)院中醫(yī)生洗手的關鍵行為來分析。每次查完一間病房后，醫(yī)生要洗手，這項關鍵行為是多么簡單，但是在很多醫(yī)院卻得不到落實，這大大出乎院方的意料。當我問你為什么這些醫(yī)生不洗手時，你第一個想到的原因是什么？你很可能第一個想到的原因是這些醫(yī)生太懶、不負責任。如果你這么想，你就落入了“基本歸因錯誤”的陷阱�；練w因錯誤是心理學很有名的一個現(xiàn)象，就是我們往往會將一件事情失敗的原因歸結為是當事人的態(tài)度或品質(zhì)的不當，進而導致了事情的失敗。但實際的原因可能要比你歸結的原因復雜得多。人們?yōu)槭裁床蛔鲫P鍵行為，可能會受到六個方面的影響：心理學家通過研究發(fā)現(xiàn)，人們做不做某項行為，是由“動力”(愿意不愿意)和“能力”(能不能做到)兩個方面決定的�！皠恿Α焙汀澳芰Α庇质艿健皞�人”(就是當事人自己)、“社會”(和當事人相關的其他人)和“系統(tǒng)”(非人的因素)的影響，于是就有了這個六大方面的矩陣。也就是說，我們的變革推進不下去是因為受到以下六大方面的阻力：
第一，個人動力方面的阻力。個人動力主要是指當事人的意愿。人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風險和犯錯，會付出代價。所以當我們提出一項變革時，往往就面臨個人動力方面的阻力。
第二，個人能力方面的阻力。個人能力主要是指當事人有沒有能力做出改變。當我們提出變革時，尤其是提出要人們改變行為時，往往需要人們?nèi)W習新的技能，有的時候這些技能比較復雜、難度高，人們在能力方面就會遇到阻力，他們需要花時間去掌握新技能。
第三，社會動力方面的阻力。社會動力主要是指跟當事人相關的其他人對當事人的意愿進行影響。我們大家肯定都有這樣的體驗，對于某項政策，你個人來說可能是可以接受的，但是當周圍很多人反對，尤其是一些權力比你大、影響力比你大的人也反對時，你也就不會站出來支持某項政策了，也就是說，你的個人動力被他人影響了，你也會隨大流，不敢做一只出頭鳥了。
第四，社會能力方面的阻力。社會能力主要是指跟當事人相關的其他人幫助不幫助當事人實現(xiàn)改變。企業(yè)中的很多工作都是需要協(xié)作完成的，所以很多時候沒有別人的幫助，你無法完全憑自己的能力完成工作，比如你需要一些很關鍵的數(shù)據(jù)，但是這些數(shù)據(jù)要從一個很復雜的軟件系統(tǒng)中生成，需要操作軟件的同事幫忙才能完成，但是這個部門的同事根本不愿意幫你生成數(shù)據(jù)，結果就導致你無法完成工作。
第五，系統(tǒng)動力方面的阻力。系統(tǒng)動力主要是指非人的因素對于當事人意愿的影響，主要表現(xiàn)為激勵手段、績效考核等。比如，企業(yè)開始倡導跨部門的積極協(xié)作，但是在KPI中、在績效考核中卻只設定每個部門獨立的指標，而且這些指標都是需要付出很大的努力才能實現(xiàn)的�？赡苋藗円蚕牒献鳎亲约翰块T的指標已經(jīng)把大家搞得筋疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？
第六，系統(tǒng)能力方面的阻力。系統(tǒng)能力主要是指外在環(huán)境對于當事人實現(xiàn)改變能力的影響。比如，某企業(yè)需要兩個部門之間非常緊密的合作，卻安排兩個部門分別在兩個城市辦公，雙方只能通過電話和電子郵件來溝通，效率往往非常低。
所以，我們需要全面地分析人們?yōu)槭裁床荒芨淖兊脑�，才能制定出更加有效和有針對性的策略來對癥下藥地推進變革，如果我們只是將原因歸結為個人動力方面的問題，就很有可能無法對癥下藥，忽略了其他原因，結果就是我們花了很大的精力卻收效甚微，導致變革失敗。
綜合制定推進變革落地的策略
當我們從六大方面全面地分析出變革的阻力時，我們就可以更加有針對性地制定出相關的策略了。
第一，個人動力方面。制定針對個人動力策略的關鍵在于：我們需要激發(fā)人們對于變革的認同，激發(fā)大家內(nèi)心的動力。如何才能激發(fā)大家的動力呢？一定要想辦法把變革的原因與大家認為最有價值的事情聯(lián)系起來。
第二，個人能力方面。制定針對個人能力策略的關鍵在于：提供針對性的培訓和訓練。我們需要為大家提供針對關鍵行為的培訓，幫助大家具備實現(xiàn)行為改變的能力。
第三，社會動力方面。制定針對社會動力策略的關鍵在于：借助他人的影響力來激發(fā)員工的動力。我們需要找到那些有影響力的意見領袖，幫助我們激發(fā)大家的動力。
第四，社會能力方面。制定針對社會能力策略的關鍵在于：找到那些能給大家提供能力支持的專家。這些專家也許不擅長激發(fā)大家的動力，但是必須是在專業(yè)領域能夠給大家提供幫助的人。
第五，系統(tǒng)動力方面。制定系統(tǒng)動力策略的關鍵在于：要將激勵與關鍵行為關聯(lián)。我們需要制定激勵關鍵行為的激勵制度，這樣才能讓指揮棒指向正確的方向。
第六，系統(tǒng)能力方面。制定系統(tǒng)能力策略的關鍵在于：利用好環(huán)境因素，優(yōu)化流程并提供有利的工具，就像中國的古訓所說“工欲善其事，必先利其器”一樣。
全球著名的變革咨詢公司VitalSmarts公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果我們可以采用四種或四種以上的策略時，我們往往會將效果提升10倍，讓變革取得更大的成功。所以，我們需要從六大方面綜合去制定策略，幫助我們提升變革的成功率。
作為“影響者”課程(《影響力大師》配套課程)的講師，我們已經(jīng)幫助國內(nèi)的很多企業(yè)利用影響者的理念和方法有效地推動了變革，如幫助某大型醫(yī)療設備企業(yè)推動其售后部門做服務營銷轉(zhuǎn)型、幫助某大型制造企業(yè)推動產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提升、幫助某大型IT企業(yè)進行文化變革等。作為這一方法的見證者，我特別希望這套方法能夠被更多的中國企業(yè)采用，成為駕馭變革的影響者，從而在快速變革的過程中，抓住機遇，獲得更大的發(fā)展。
王明偉“影響者”(《影響力大師》)課程資深講師
著有《積極達成：處理好情緒再處理問題》
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