本書以史蒂夫喬布斯的成功歷程為模板，刻畫了“打破常規(guī)”之于在眼下這個變化已經成為常態(tài)的時代獲得成功的極端重要性。尤其是之于年輕讀者，本書借鑒、啟發(fā)意義非同尋常。
作者簡介：
中村勝宏：自學生時代就對日本趨勢大師大前研一的著作著迷。學校畢業(yè)后即投入日本財經界的中村，對近十年的亞洲政經現象頗有獨到見解。目前擔任日本跨國企業(yè)的中國分公司業(yè)務主管，專職培訓業(yè)務人才。
著有《我的第一本投資理財書：圖解巴菲特的投資筆記》《震撼人心的說話課：生命中最有力量的武器》《第一次做主管就上手（完全圖解）》《我的第一本職場心理學》《成交與不成交的距離只有0.01mm》等。師瑞德：畢業(yè)于世新大學新聞系，曾經在財經類雜志、電子媒體與報業(yè)擔任過財經記者，擁有豐富的采訪經驗與深厚的寫稿功力。他將新聞工作視為終身職志，認為從事傳播業(yè)需要狠勁，才能在競爭中存活。
目錄：
第1章創(chuàng)辦人的性格，注定了蘋果的與眾不同
1?剖析蘋果兩大巨頭
2?奇才交會時互放的光亮
3?逆風中緩步成長
4?明星商品出現
5?找到正確的方向
6?殘酷的完美主義
第2章發(fā)展初期的不穩(wěn)定，引發(fā)前途茫茫的嚴重危機
1?曲折、辛苦的歷程
2?朝令夕改的潛藏危機
3?從輝煌帝國到窘困處境
4?隱去光芒，天使背后的喬布斯
5?這顆蘋果是紅還是青第1章創(chuàng)辦人的性格，注定了蘋果的與眾不同
1?剖析蘋果兩大巨頭
2?奇才交會時互放的光亮
3?逆風中緩步成長
4?明星商品出現
5?找到正確的方向
6?殘酷的完美主義
第2章發(fā)展初期的不穩(wěn)定，引發(fā)前途茫茫的嚴重危機
1?曲折、辛苦的歷程
2?朝令夕改的潛藏危機
3?從輝煌帝國到窘困處境
4?隱去光芒，天使背后的喬布斯
5?這顆蘋果是紅還是青
第3章不斷地應變革新，去除舊習再創(chuàng)新的傲人高峰
1?喬布斯東山再起
2?用精心策劃的神秘感來促銷
3?挑戰(zhàn)戰(zhàn)帖接踵而來
4?保持靈活，對抗變局
5?從獨行俠到敏捷供應鏈盟主
第4章仰賴獨特的設計知識，到達無人可及的藍海
1?重新發(fā)明新的產業(yè)
2?喬布斯的美學
3?圓滑優(yōu)雅者將征服世界
第5章與眾不同反傳統(tǒng)，讓蘋果公司發(fā)光發(fā)亮又鍍金
1?駕馭更聰明的人
2?投入研發(fā)經費
3?打破規(guī)則，沒有人能真正做到
第5章與眾不同反傳統(tǒng)，讓蘋果公司發(fā)光發(fā)亮又鍍金
為什么喬布斯能夠在復雜的商業(yè)環(huán)境中獨樹一幟？
難道他沒有被孤立或猶豫的時候？
為什么他決定要往一條人少的道路前進？
到底是哪些秘訣，讓今日的蘋果確立了無可取代的地位？
駕馭更聰明的人
投入研發(fā)經費
打破規(guī)則，沒有人能真正做到
駕馭更聰明的人
質量比數量更重要
喬布斯曾說：“我過去認為一位出色的人才能頂替兩名平庸的員工，但現在我認為能頂替50名。”
在知識經濟時代，人才的定義當然也會有所不同，高素質、高智力的人必然是知識經濟的核心人才，是企業(yè)具有核心競爭力的真正力量。
與對產品和戰(zhàn)略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯極力強調“精”和“簡”。
以喬布斯曾創(chuàng)立并管理的Pixar公司為例，該公司表示所有的員工都是最堅強的，沒有所謂的“B團隊”，每個電影都是集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成的。
“質量比數量更加重要”，喬布斯表示，從第一臺蘋果機顯示出的超凡工程學技能的那些日子開始，他就相信由頂尖人才所組成的小團隊能夠運轉巨大的輪盤。因此，他花費了大量的精力和時間，用于尋找他耳聞過的最優(yōu)秀人員。
喬布斯還在2000年蘋果的停滯期一度喊出了“另類的思考”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，希望喚醒公司內所有員工的工作激情。
喬布斯本人也將能量貢獻于其他CEO認為自己不需要親自做的事情之中，比如說：校對合作協(xié)定，或是打電話給記者，講述一個他認為十分重要的故事。
前蘋果產品營銷主管MikeEvangelist離職后在他的BLOG中透露，喬布斯每一場演講都需要幾個星期的預先準備及上百人的協(xié)同工作，經過精確的細節(jié)控制和若干次秘密彩排之后，才能以激情四射的面目出現在現場。
當喬布斯邀請百事可樂總裁約翰·斯高利加盟蘋果時，他這樣說道：“難道你想一輩子都賣汽水，不想有機會改變世界嗎？”
喬布斯以“使用者個人化”引導產品和服務，以“員工個人化”來塑造公司文化和創(chuàng)新能力，以“自身個人化”獲得自由和愜意的人生。
以曾經由喬布斯掌控的Pixar為例，Pixar最著名的企業(yè)文化就是“以下犯上”。
某位員工表示“什么中層、部門、主管，這些詞我們統(tǒng)統(tǒng)沒有，這就是我們獨一無二的地方”。那是娛樂和自由的工作環(huán)境，我行我素、稀奇古怪的員工，隨時、隨地、隨便提出的新主意，構成了一種職業(yè)文化中的高度個人化元素。
影響有影響力的人
很早以前，在行銷專家雷吉斯·麥肯納的指導下，蘋果就懂得迎合媒體的重要性。
麥肯納是硅谷最出名、最成功的營銷權威，他曾為英特爾公司提供公關顧問服務，是英特爾把他推薦給喬布斯的。麥肯納的營銷顧問公司對蘋果作出了很多的貢獻，其中之一是該公司為蘋果設計出了最早的商標（彩虹顏色的那一個），并說服喬布斯采用它。
之后，當蘋果開始擺脫親切、無厘頭的風格，改走酷酷的個性化路線。麥肯納在1995年接受訪問時，回憶起當年的情形：“一般人所不知道的是，蘋果公司在開始成長后，對于‘Apple’這個名稱感到并不滿意，他們對照IBM說：‘我們看起來不像IBM，我們看起來不……呃，不高貴莊嚴，你懂嗎？我們看起來不像一個穩(wěn)健的大企業(yè)。’后來，我們在德安薩學院舉辦了一場大型會議，我對蘋果全體員工進行了好幾個小時的說明，我告訴他們：‘這正是你們應該追求的，你們應該和IBM不一樣，不能和它一樣，不能模仿他們，你們應該盡全力和他們有所區(qū)別�！@樣，他們才決定繼續(xù)使用‘Apple’這個名稱。”
麥肯納的公司對蘋果作的更大貢獻是在媒體關系方面。
首先，麥肯納迎合了商業(yè)刊物的編輯和記者的需要。在麥肯納的指導下，蘋果公司經常對這些編輯和記者提供暗示性和最新的內幕消息，借此和他們建立友好的關系。
除此之外，麥肯納也幫助蘋果往上結交備受尊崇的有影響力人物。
其中之一就是硅谷名人本杰明·羅森，他曾協(xié)助創(chuàng)辦蓮花公司（Lotus）、協(xié)助創(chuàng)辦康柏電腦，并擔任其董事會主席，發(fā)行過一份極具影響力的科技通信刊物。
羅森十分注重他的獨立性，這使得他的評論在媒體界和投資界享有很高的聲譽，他擁有一臺AppleⅡ，并且也十分喜愛這款電腦。
麥肯納很小心地與羅森保持距離，幫助但并不操縱他，這使得蘋果贏得了無數的正面評價。
商業(yè)作家邁克爾·馬龍（MichaelMalone）在其著作《無限循環(huán)》一書中指出，羅森后來更進一步地幫助了蘋果：“他開始在蘋果公司和媒體之間扮演媒人角色。他安排午餐會，向《時代》雜志等媒體推薦蘋果公司，蘋果公司開始在企業(yè)界聞名。套用蘋果公司董事會主席邁克·馬庫拉（MikeMarkkula）的話：‘我們的公司形象大大提升，在企業(yè)界建立起聲望與信譽�！�
酷廣告最有效
蘋果向來是個強有力創(chuàng)新者，不論電腦產業(yè)往何處發(fā)展，蘋果往往是捷足先登的那一個。
約翰·斯卡利在其回憶錄中述說了當年喬布斯到百事可樂總部拜訪他的故事。
那是20世紀80年代早期的快樂時光，喬布斯想勸說斯卡利離開飲料行業(yè)，轉戰(zhàn)電腦業(yè)。他們坐在設備完善的辦公室里侃侃而談，斯卡利聊到蘋果該如何通過廣告來創(chuàng)造“蘋果一代”，就像百事可樂創(chuàng)造的“百事一代”那樣。
接著，斯卡利向喬布斯播放了一卷由BBDO廣告公司制作的百事可樂電視廣告。
斯卡利強調，這些廣告全都是以把百事可樂描繪成業(yè)界第一名為訴求，而想要變成第一名，這的確是不可或缺的心理上的前提要素。
斯卡利表示，為了戰(zhàn)勝可口可樂，百事可樂首先必須看起來優(yōu)于可口可樂，由此，必須強調廣告制作的質量。
斯卡利在回憶錄中敘述喬布斯當時的回答是：“這正是我們想要的，這是非常上乘的廣告片，我們要的就是這種東西：我們有最好的廣告、最高的質量�！�
就是這種思維促成了蘋果在1984年美式足球超級杯中造成大轟動的那條廣告“反老大哥／反IBM”。
然而，1985年“旅鼠篇”的廣告下場卻不怎么好。
自此之后，蘋果接下來的廣告作品乏善可陳，再也沒有出現什么轟動之作。部分原因是由于廣告預算的縮減，蘋果的財務績效在20世紀80年代中期開始大幅度衰退，迫使該公司選擇較為便宜的營銷管道，包括報紙廣告。
但是，還有一個原因是，蘋果更換了廣告代理商。
1986年中，首席執(zhí)行官斯卡利對于廣告公司的遲鈍反應感到十分失望，他拒絕該公司制作的一個描述職業(yè)婦女快樂地使用Mac的電視廣告。
斯卡利非常生氣，因為他正竭盡全力想突破頑固排斥蘋果的、以男性為主的IT企業(yè)市場，而他的廣告代理公司竟然制作了一個以職業(yè)婦女為推銷對象的電視廣告！
這樣酷嗎？絕對酷。但是，從企業(yè)發(fā)展的角度來看，瞄準了市場目標了嗎？斯卡利可不這么認為，所以他對此加以否決，蘋果白白損失了截至此時為制作這個廣告所花費的60萬美元。
由于這次的失敗，斯卡利決定舉辦一場由兩家公司相互競爭的比賽。BBDO是斯卡利在百事可樂執(zhí)政時期的廣告代理公司，在那段時期，BBDO替百事可樂制作的作品大致上來說是空洞但令人鼓舞的廣告。
或許，斯卡利早已打定主意要改用BBDO，因為BBDO提出了一個令蘋果公司高層主管印象深刻的廣告，主題是：“傾盡全力做到最好。”（ThePowertoBeYourBest.）
當然，不可否認，BBDO被有限的資源所限制，蘋果的廣告支出從1985年的9000萬美元縮減為1987年時的4500萬美元。
另外，BBDO似乎也被蘋果的產品難住，不知道該如何呈現它。
照理來說，蘋果向來強力訴求其產品是令使用者易上手的電腦，但令人不解的是，蘋果的新廣告作品中幾乎沒有呈現產品被使用的情景。
而微軟的廣告內容表現的是各類使用者快樂地操作其電腦，在Windows電腦的協(xié)助下，做各種酷事，還有大批疑難雜癥的解決者在幕后提供支援。
斯科特·凱比在《Macintosh：百分百真相》一書中談道：“大多數人都會同意，在整個蘋果歷史中，該公司的大部分廣告是介于可笑和丟臉之間的水平�！�
凱比認為，最丟臉的作品出現在20世紀90年代中期，廣告內容是一位上了年紀的男人使用他的蘋果電腦在網絡上追求一個女孩子，這顯然很不合適，而且沒有絲毫令人感覺到“酷”的地方！蘋果到底在想些什么�。�
很顯然，廣告不得要領，甚至是荒誕怪異，連那些喜愛他們的PowerBook電腦、有窺私沖動的人都對此嗤之以鼻，他們才不會管某個不怎么有名氣的名人的PowerBook電腦上會出現什么東西。
難怪《聯線》雜志在1997年6月號刊登的《拯救蘋果的101種途徑》一文中，提出的第12項建議是：“炒掉你的廣告代理公司�！�
在如此悲慘的境況下，喬布斯別無選擇，只能設法重振公司。
當然，有一些酷的新產品助陣就更可能成功，這些酷的新產品包括首先推出的G3PowerMac，然后是iMac！
喬布斯或多或少地把全部家當下注于iMac，為了這款未來主義模樣的新電腦，他在1998年8月推出砸入了1億美元的廣告。
喬布斯換了另一家曾經在Mac輝煌時期替蘋果制作廣告的廣告公司。這是蘋果公司史上最大手筆的廣告活動，使用滾石樂隊的配樂，以此來推動自10年前Mac之后蘋果所推出的第一個突破性產品。
這條廣告的標語是：“我思，故iMac在。”（Ithink,thereforeiMac.）嘿，“酷”又回來了！
iMac的外觀（透明外殼）設計，實際上是個意外，但這并未改變喬布斯對“酷”的追求。蘋果在對學校的年輕學生進行iMac這項新產品的測試時，使用的是直接從工廠拿來的透明外殼，結果，那些學生對于能夠看到內部機器元件感到很興奮，這起意外事件使喬布斯決定讓iMac使用透明外殼。
iMac總共推出五種水果顏色的機殼，包括十分受歡迎的藍莓色。它們一問世，幾乎立即造成了轟動，在前六周總計賣出近30萬臺，該年年底前總計賣出80萬臺。
蘋果和TBWA廣告公司終于開始發(fā)出延遲已久的聲音，直接拿iMac（簡單）和PC機（復雜）相比較。著名的“扔掉PC機”（Un-PC）廣告就是一個例子。
在這條廣告中，鏡頭無力地繞著一臺沒有標明品牌的Windows系統(tǒng)電腦背后打轉，一路上設法避開連接于電腦背后的復雜電線，一位男性緩緩地說出旁白：“PC機：沒完沒了的復雜？大量的纜線捆扎？外露而一覽無余？特別昂貴？”“現在有了全新的iMac，你可以免除這一切了�！�
廣告推出后，各銷售點捷報果然不斷傳出。
iMac的購買者中大約有13％是原來使用Windows系統(tǒng)的消費者，在兩種作業(yè)系統(tǒng)的市場占有率不成比例的情況下，雖然這只是象征意義的勝利，但是，的確令人感到欣慰。
更重要的是，10位iMac購買者中有3位以上是第一次購買電腦的人。
很顯然，iMac吸引了原本對電腦不感興趣的人。這部分歸功于這款電腦的簡單和標榜“簡單要素”的成功營銷，不過，“酷”也是另一個重要因素。
出奇方能制勝。沒有異于他人的思維，只是一味地跟著別人走，那么，我們就很難與眾不同，很難比他人更出色。只有勇于打破常規(guī)，打破既有的游戲規(guī)則，我們才能發(fā)現人生成功的捷徑和機遇。這是因為常規(guī)是基于人們過去的經驗形成，而新的世界卻以不同于過去的新方式出現。
投入研發(fā)經費
培養(yǎng)值得投資的人才
若沒有錢，幾乎不可能產生創(chuàng)新，特別是在高科技領域，競爭者會付出必要的錢挖走你最優(yōu)秀的技術與工程人才。
要吸引并留住人才，企業(yè)主必須提供足以與競爭者抗衡的薪資，同時，也必須在有吸引力的創(chuàng)新方向投入一定的資金，以使人才更有興致與斗志。
在早期，蘋果公司基本上對研發(fā)工作投入一切必要的經費，幾乎沒有任何的控管與限制。在那段期間，觀察家形容該公司“欠缺成年人的監(jiān)督”，用這樣的話來描繪該公司在研發(fā)方面的經費支出是很貼切的。
1983年，約翰·斯卡利接掌首席執(zhí)行官，他可以說是蘋果公司第一位全職的職業(yè)經理人。從表面上來看，這或許代表蘋果將在創(chuàng)新的支出上采取更節(jié)制、更佳控管的方法，但事實卻恰好相反。
斯卡利認為，蘋果需要推出新產品才能存活下去，因此，他實施了一系列耗資可觀的研發(fā)計劃。比如，1991年的計劃要求每一季都能推出新產品。斯卡利的這項計劃所產生的第一個成果是1991年10月所推出的PowerBook，其問世后的第一年為蘋果創(chuàng)造了10億美元的收入。
但是，蘋果的研發(fā)預算比例遠遠高于其他競爭者，例如，康柏電腦公司的研發(fā)預算占總營業(yè)收入的比例僅為蘋果的一半。
斯卡利也投資于創(chuàng)新的基礎建設上，他于1990年在庫柏提諾市公司總部興建了一座全新的研發(fā)綜合園區(qū)，部分原因是由于他難以勸服公司的軟件工程師去公司上班，因為這些軟件工程師抱怨現有的開放式小隔板辦公室太嘈雜，使他們無法專心工作。
《紐約時報》對此舉基本給予肯定的評論：“這符合硅谷該有的精神，安靜卻不拘泥，再加上熱情專注地全心全意投入。蘋果公司此舉的不尋常之處在于，這座建筑物的設計就是針對這種互動需求，同時又為工作者提供了足夠的私人空間……”
在斯卡利采取這些行動的同時，他有一項有利的后盾：“蘋果公司當時在銀行里有數量龐大的存款；反觀他的繼任者邁克爾·史賓德勒（MichaelSpindler）可就沒有那么幸運了�！�
1993年夏季，史賓德勒接掌蘋果首席執(zhí)行官幾星期后宣布，整個公司進行大規(guī)模裁員，同時也宣布，蘋果的研發(fā)預算將降低為總營業(yè)收入的6％，與產業(yè)界的水平看齊。
但是，在史賓德勒任內，蘋果的研發(fā)支出仍然漸漸地回升，1995年升至6億美元左右。
史賓德勒執(zhí)掌蘋果僅有短短不到3年的時間，當吉爾·艾米利歐于1996年1月接棒時，他的整體印象是，蘋果的管理高層讓研發(fā)脫韁失控。
然而，艾米利歐采取的矯正方法并不是大舉刪減研發(fā)支出，而是讓公司更加注重產品的規(guī)劃，以便使得其研發(fā)支出轉向更有生產力的方向。
艾米利歐來去匆匆，任期僅有500天，喬布斯于1997年夏天重返蘋果公司執(zhí)政。面對滿眼的赤字，他做了自己該做的事，其中包括大幅度砍下研發(fā)支出，使其比1995年的高峰水平時少了一半以上。
喬布斯大刀闊斧的舉動引起了蘋果人的憂懼：“這是否代表美國最具創(chuàng)新精神的公司之一的蘋果開始終結創(chuàng)新行動了呢？是不是連夢想家喬布斯也想吃掉谷種、忘了未來呢？”
簡單的一個字可以概括：“不！”
在蘋果的財務還未改善之前，喬布斯就已開始再度對研發(fā)注入了資金。例如，在2000—2002年，蘋果的營業(yè)收入從80億美元下滑至57億美元。
在這段期間，蘋果整年的研發(fā)支出從38000萬美元提高到44600萬美元，這樣的水平仍然低于20世紀90年代中期高峰水平的6億多美元，但已經明顯表現出該公司重新致力于創(chuàng)新工作。
從蘋果公司財務執(zhí)行官弗瑞德·安德森（FredAnderson）在2003年美國科技研討會（U.S.2003TechnologyConference）上的演講詞中可以清楚地看出該公司的研發(fā)支出情形。
安德森指出，在2003年年度蘋果的研發(fā)支出大約是5億美元，比1999年的黑暗期提高了49％左右；在這5億美元中，有49％投入硬件的研發(fā)，29％投入Mac作業(yè)系統(tǒng)，其余則是投入到了軟件的研發(fā)。
不要忘了，蘋果是一家同時編寫軟件的硬件公司，所以，它把一半的研發(fā)經費投入與硬件相關的創(chuàng)新；若是純粹的軟件公司（如微軟），就不會出現這樣的情形了。
另一方面，蘋果公司必須不斷地更新升級其作業(yè)系統(tǒng)；而戴爾電腦那類的公司，完全不需要投入這方面的研發(fā)經費。
安德森在美國科技研討會上致辭的那年，也就是2003年，蘋果的營業(yè)收入大約是戴爾電腦的1/5；但是，這兩家公司的研發(fā)預算金額大致上相同。換句話說，蘋果的研發(fā)支出占總營業(yè)收入的8％，而戴爾電腦的研發(fā)支出占總營業(yè)收入的比例僅有1.5％。
蘋果必須同時在多個領域從事研發(fā)創(chuàng)新，微軟或戴爾之類的公司則不需要。而且，就算是在最艱難的時期，蘋果也必須找到這些研發(fā)經費。因為一旦找到了研發(fā)經費，蘋果也就得以持續(xù)不斷地尋找未來了。
少可能代表多
成功創(chuàng)新不僅需要人才和資金，也需要策略。
有時候，策略性思考代表的是“以少做多”，尤其是研發(fā)經費的多少往往與營業(yè)收入的增減成正相關時，就意味著公司經常要決定減少研發(fā)支出。
蘋果向來引以為傲的一點是，它總是回應并迎合顧客的需要，盡管該公司并非十分擅長理解顧客到底需要什么。
20世紀90年代中期之前，基于“回應顧客需要”的聲譽美名，蘋果的產品線極其復雜，共有80多種款式與種類，并且快速更新版本，幾乎沒有人能夠完全跟得上更新速度，就連那些在零售店從事銷售工作的人員也辦不到。
前任首席執(zhí)行官艾米利歐回憶當時的情況：“那時的態(tài)度是，若有一位顧客需要，我們就得制造并供應。其實，我們真正制造出的是混亂和困惑。顧客來到店里購買，帶著困惑離去。此外，存貨成本和維持這么多產品在流通中所需要花費的成本，使我們的利潤降低�！�
艾米利歐的任期太短，來不及在這方面作出有效的變革，他的接棒者喬布斯也看出了相同的問題。
喬布斯提出十分簡單的產品規(guī)劃與創(chuàng)新策略，他告訴員工：“我們銷售消費者產品和專業(yè)導向的產品。”
喬布斯在1998年Seybold網絡出版業(yè)研討會（Seybold1998WebPublishingConrence）上演講時指出：“要是我們能創(chuàng)造四個優(yōu)異的產品平臺，就能完整地呈現出我們需要的全部東西，那么，我們可以在每一個產品平臺上組成一支A團隊，不再需要什么B團隊或C團隊，這么一來，我們的產品研發(fā)速度便可以加快。這就是我們打算做的事�！�
在這個簡單計劃下，四個領域的A團隊從事創(chuàng)新工作，第一個成果是針對專業(yè)市場的臺式電腦PowerMacC3，比Wintel的同級產品速度快一倍，問世后第一年賣出超過100萬臺。
第二項成果是針對專業(yè)市場的筆記本電腦PowerBookG3，同樣非常成功，賣座到令蘋果公司趕不及供應較大尺寸熒幕機型的市場需求。
在消費者產品類別方面，蘋果從1998年8月15日開始出售極受歡迎的iMac，這項產品使人們開始相信喬布斯或許真的能扭轉蘋果公司的頹勢。
在1998年的那場研討會中，喬布斯對他這項廣受歡迎的創(chuàng)新表示：“一個價格，一款機型，一種盒子，一個決定�！�
最后推出的是最重要的iBook：“1999年針對消費者市場推出這款筆記本電腦，可視為實現了喬布斯在1983年那場閉門會議中所勾勒的愿景�！�
加上鈦金外殼版本的TiBook，iBook在2001年賣出將近100萬臺，幾乎是PowerBook在高峰期間年度銷售量的2倍。
因此，成功的創(chuàng)新必須結合靈感、資源和策略。
微軟最后的挑戰(zhàn)者
多年來，微軟就像一個擂臺挑戰(zhàn)賽的擂主，擊敗了無數對手。正當人們認為微軟天下無敵時，蘋果跳上擂臺向微軟發(fā)出了挑戰(zhàn)。憑微軟這么多年來累積的實力，或許只有蘋果才有向其挑戰(zhàn)的實力，蘋果將可能成為微軟的最后挑戰(zhàn)者，不成功便成仁。
兩家公司之間的嫌隙開始于20世紀80年代，到了20世紀90年代關系就更加惡化了。
在20世紀90年代末期，有一位年僅13歲的PC機使用者設立了一個網站http://www.ihateapple.com。為了反擊，一名Mac狂熱者也設立了一個網站http://www.fuckmicrosoft.com，后來又把網站的名稱改為http://www.microsuck，至少使它的名稱變得更容易接受一點兒。
后來，雙方雖努力修繕破裂關系，但嫌隙依舊存在。
比如，在2005年的Mac展覽會上，新問世的TigerOS展示攤上懸掛了一幅醒目的標語：“雷德蒙，啟動你的復印機吧！”
1985年，蘋果開始把位于華盛頓州雷德蒙市的微軟公司塑造成“壞家伙”。當時，微軟發(fā)表了Windows1.0作業(yè)系統(tǒng)，這套作業(yè)系統(tǒng)笨拙，賣得也不好，但卻對蘋果的主要競爭優(yōu)勢構成了明顯威脅。
蘋果里里外外都把Windows1.0視為公然剽竊Mac作業(yè)系統(tǒng)，是蹩腳的仿制品。以下是一位自稱Mac狂熱者的陳述：“Mac族痛恨微軟的真正原因是什么呢？我個人認為，那是因為他們覺得微軟剽竊蘋果。我指的是，蘋果推出了圖示、下拉式功能表、文件夾、垃圾桶和使用鼠標單擊等功能，當然，所有這些東西并非都是他們發(fā)明的，但把這些功能帶到PC機領域的是蘋果。當時，PC機使用者所使用的最佳作業(yè)系統(tǒng)是微軟推出的DOS，沒有圖示，沒有文件夾，沒有Windows，沒有鼠標……”
盡管微軟遭到了鄙視，盡管它的產品比較差，盡管它的領導者不酷，但事實上，微軟卻是節(jié)節(jié)獲勝，逐年地，一個百分比接著一個百分比，使用微軟作業(yè)系統(tǒng)的電腦攻克了PC機市場。
這使得Mac狂熱者發(fā)瘋，斯科特·凱比在《Macintosh：百分百真相》一書中如此描述：“差勁的產品怎么會崛起成為霸主，并發(fā)展至今呢？為什么PC機界的絕大多數使用者沒能看出這一點呢？他們怎么就看不出差別呢？他們?yōu)槭裁床灰蟾玫臇|西呢？更何況，更好的Mac平臺就在那里呀，他們?yōu)槭裁床贿x擇它呢？這是那些Mac的使用者至今仍然疑惑的問題�！�
蘋果快樂地煽動著這些火焰，尤其是在1991年摘掉扣在IBM頭上的黑帽子、張開雙臂擁抱它，以及蘋果指控微軟侵犯其專利權的官司敗訴之后，整個20世紀90年代，蘋果不斷地推出廣告貶抑它的競爭者。
在這些廣告中，喬布斯個人最喜歡的是1998年的廣告“簡易度交戰(zhàn)”。
廣告內容是這樣的：
一名7歲男孩約翰·湯瑪斯，加上他的柯利牧羊犬布洛迪，和一名26歲的斯坦福大學工商管理碩士班學生亞當進行了一場比賽：拆開完整包裝的一箱全新電腦，看誰最先把它組裝好，并成功地連上網際網絡。
乳臭未干的約翰和那只好動的牧羊犬要組裝的是iMac，冷靜成熟的亞當要組裝的是HPPavilion8250。
看著他們開始拆箱組裝，旁邊有計時器在讀秒，興高采烈的解說員和鏡頭掃了幾下復雜的Wintel（Windows加Intel芯片的縮寫）機器，以及Windows95。
結果，當然是在意料之中：約翰和布洛迪花了8分15秒連上網際網絡，然后到一邊去玩耍；亞當花了28分39秒才連上。
1998年，喬布斯在舊金山召開的網絡研討會上播放這支“簡易度交戰(zhàn)”廣告，在眾多的喝彩聲中，他揚揚得意地談論著他的電腦遠比那令人憎惡的Windows95更容易組裝和使用。
除此之外，在這期間，蘋果至少是縱容那些Mac狂熱者在外面妖魔化微軟王國的種種作為。
在這方面，蓋伊·川崎扮演了重要的角色，他的“福音傳播者”瞄準的就是微軟這個“惡魔”。
《Mac教派》一書的作者林德·卡尼把塑造“壞家伙”策略歸功于（或歸咎于）川崎：“川崎的核心策略之一是找出一個共同敵人，并使它妖魔化。在早年，當他應付的是軟件發(fā)展對手時，這個惡魔就是IBM；后來則是微軟，盡管微軟至今仍是Mac作業(yè)系統(tǒng)的最大軟件發(fā)展商。在福音傳道時代，川崎的口號是：‘終結微軟的霸權�！�
可是，卡尼的評論也點出了蘋果在把微軟丑化為壞家伙的時代所面臨的一個大問題：“這兩家公司太需要彼此了，因而無法真的相互痛擊�！�
20世紀90年代，當川崎竭盡全力傳播福音時，蘋果本身已深陷于麻煩之中，這也是川崎如此賣力的原因之一。蘋果當時的境況岌岌可危，迫切需要微軟持續(xù)為它的作業(yè)系統(tǒng)編寫越來越先進的軟件，因為當時蘋果的作業(yè)系統(tǒng)已越來越不受市場的青睞。
至于微軟方面，它并不打算正面去攻擊蘋果，就算比爾·蓋茨和他的員工是壞家伙，他們也不是愚蠢的壞家伙，他們不會做任何可能殺掉價值數十億美元的Mac軟件市場的舉動，在這個市場上，微軟已經是霸主了。
事實上，微軟在盡全力維持蘋果的生存。
為什么？一位觀察家在1997年6月號的《聯線》雜志上指出：“要是蘋果倒了的話，Windows會囊括太大的市場占有率，致使美國司法部介入干預，把微軟解體�！�
反托拉斯（antitrust）法真是恐怖！光是這個幽靈就足以使微軟在競爭場上稍有節(jié)制了。
蘋果和它的狂熱信徒可以盡情地攻訐微軟的霸權，這是事實；批判它的掠奪天性，這些不全然是事實。但敏銳的觀察家知道，微軟會十分小心地應對這個暴躁不安的小競爭者。
實際上，微軟做的遠不止這些。
在1997年8月于波士頓舉行的Mac展覽會上，剛返回到蘋果公司的共同創(chuàng)辦人喬布斯宣布了一個令人震驚的消息：“微軟投資15000萬美元于蘋果，這相當于蘋果股份的5％，而且，微軟表示將至少持股三年，這將使蘋果有足夠的時間和營運資本重新站穩(wěn)腳步�！�
喬布斯的這項宣布招惹到不滿的噓聲，這可能是喬布斯唯一一次遭到Mac信徒如此嚴厲的抨擊。
這則消息對于蘋果多年來不遺余力地攻擊“壞家伙”實在是太矛盾了，整個場景也錯得太離譜兒了。站在臺上遭到噓聲的喬布斯顯得十分的渺小，而他背后投射出的比爾·蓋茨的影像卻很龐大。
頭一遭面對這種尷尬場面，喬布斯或許不太高興，他并不認同群眾的反應，而是如此回應他們：“若我們想朝前邁進，看到蘋果茁壯成長，我們就得擺脫一些東西。我們不能再持這種‘蘋果要贏，就必須讓微軟輸’的主張，懂嗎？要是我們搞砸了，那不是任何人的錯，是我們自己的錯�！�
喬布斯倒是點出了要害，他告訴震驚的聽眾：“別再塑造和咎責‘壞家伙’了，我們已經遇到了敵人，這個敵人就是我們自己�！�
近年來，反微軟的“壞家伙”廣告宣傳已經稍微冷卻了一些，部分是由于并不愚蠢的微軟對整個事件刻意保持冷靜。作為世界上最強大的準壟斷者之一，它完全采取了避免吵架的應對策略。
而蘋果近年的成功，不只是iPod，在硬件與軟件領域的成功，也使Mac使用者更加確信蘋果將長期生存而變得比較安心。
當你的處境比較安全，沒有遭到侵擾的危險時，你就沒有必要花太多的精力在建筑壁壘、尋找與塑造‘壞家伙’之上。
蘋果深知此理，于是選擇不再攻擊微軟，而采用合作方式，使雙方都能有所獲利。我們不得不深深佩服喬布斯走的這一步，又為蘋果作了一個成功的決策。
從蘋果與微軟又競爭又合作的關系中，我們可以看出，優(yōu)秀者總是會在公平競爭的市場環(huán)境中涌現，并繼而成為某個行業(yè)的主導力量。
其實競爭有的時候并不是一定得你死我活，讓競爭者持續(xù)出現，反而是活絡自己生機、創(chuàng)造巔峰的好方法，因為你知道該怎樣追趕，該怎樣進步；萬一敵人忽然消失，搞不好反而是退步的開始，因為你目中無人了。
打破規(guī)則，沒有人能真正做到
蘋果的發(fā)展經歷沒有絲毫的奇跡。
和很多技術公司一樣，蘋果的成功首先源于其技術實力，而這種技術則源自于一種對常規(guī)的藐視和突破。
蘋果的成功源于喬布斯將他的戰(zhàn)略貫徹于新的數位世界之中，他采用的是高度聚焦的產品戰(zhàn)略、嚴格的程序控制、突破式的創(chuàng)新和持續(xù)的市場營銷。
重返蘋果后的喬布斯采取的步驟：
第一，削減蘋果的產品線。
把正在開發(fā)的15種產品縮減到4種，同時，還裁掉了一部分人員，節(jié)省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場占有率的要求，也不再向不能占據領導地位的臨近市場擴張。
第二，發(fā)揚蘋果的特色。
蘋果素以消費市場作為目標，因此，喬布斯要使蘋果成為電腦界的SONY。
1998年6月上市的iMac擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身，迅速成為一種時尚的象征，在之后的3年內它一共售出了500萬臺。
第三，開拓銷售的管道。
他讓CompUSA成為蘋果在全美國的專賣商，使Mac機銷量大幅度增加。
第四，調整結盟的力量。
同宿敵微軟和解，并取得微軟對它的1.5億美元投資，以及繼續(xù)為蘋果機器開發(fā)軟件的合作協(xié)定。同時收回了對兼容廠家的技術使用許可，使它們不能再靠蘋果的技術賺錢。
總之，喬布斯成功的秘密武器是，他具有一種敏銳的感覺和能力，能將技術轉化為普通消費者所渴望的東西，并通過各種市場營銷手段刺激消費者成為蘋果“酷玩產品”俱樂部的一員。
伴隨著個人電腦業(yè)務的日益嚴峻，喬布斯毅然決定將蘋果從單一的電腦硬件廠商向數位音樂領域多元化出擊，于2001年推出了iPod，到2005年下半年，蘋果公司已經銷售出2200萬枚iPod。
在iPod推出后不到一年半，蘋果的iTunes音樂店也于2003年4月開張，通過iTunes音樂店銷售的音樂數量高達5億首。
在美國所有的合法音樂下載服務當中，蘋果公司的iTunes音樂下載服務占據了其中的82%。
與此同時，蘋果也推出了適合Windows個人電腦的iTunes版本，將iPod和iTunes音樂店的潛在市場擴大到整個世界。通過iPod和iTunes音樂店，蘋果改寫了PC、消費電子、音樂這3個產業(yè)的游戲規(guī)則。
盡管已經從最初的毛頭小伙子變成了今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的熱情始終未變，他對創(chuàng)新的熱情可以用一句話來形容：“StayHungry，StayFoolish.”（求知若渴，大智若愚。）
波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業(yè)的940名公司高層管理者，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創(chuàng)新精神的企業(yè)。
“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便？它對用戶來講是不是很棒？每個人都在大談特談‘用戶至上’。但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。
凡事必然有其得以遵循的規(guī)則，當一切事物都是按照常規(guī)走時，那一定是一條比較安穩(wěn)而且不會產生太大問題的道路。
然而，如果每一個人——包括喬布斯——都如此，也許就不會有蘋果電腦的出現了。
因為喬布斯懂得利用“發(fā)揚蘋果特色”“調整結盟力量，不以打擊對手作為提升蘋果”等各種“打破規(guī)則”的方式來經營蘋果公司，其各項產品才得以引領風潮，帶動消費者為其瘋狂，以至擁有今日數位之王的地位。
從強調創(chuàng)意與變革的喬布斯身上，我們獲得了什么啟示？
一、別等待對手投降
特別是當你的對手是微軟公司時，你該如何保護你的地盤呢？你的創(chuàng)新速度有多快？你朝什么方向創(chuàng)新？就算你最終被對方的火力壓過，你仍然得思考此問題。
二、別期待問題能自然解決
人類的天性總以為凡事必然是水到渠成、自然發(fā)生，實際上，很多事物的出現并非如此。
三、當你的勁敵向你提供策略建議時，你應該學著認真傾聽
我不知道你會怎么做，但是，假如是我經營一家電腦公司的話，當比爾·蓋茨寫了一份有見地的備忘錄給我時，我會牢記在心。
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