商業(yè)的天與地、時與空都變了，企業(yè)面臨前所未有之變局，陷入集體性轉(zhuǎn)型焦慮與恐慌，崛起與沒落同行。
在虛實交錯、萬眾創(chuàng)新、底頂翻轉(zhuǎn)的新時代，企業(yè)如何因應(yīng)流變，順勢而為？《眾創(chuàng)時代》以眾多先進(jìn)企業(yè)案例為基礎(chǔ)，全面勾畫新商業(yè)系統(tǒng)的“C2C商業(yè)生態(tài)圈模式”。這一理論架構(gòu)和操作系統(tǒng)有三大基本點：人文關(guān)懷的價值理性、互助新任的網(wǎng)絡(luò)連接，智能交互的平臺體系。為傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、新銳企業(yè)和個人崛起提供了在外物連接的新世界，互聯(lián)網(wǎng)（+、-、x、及平方數(shù)）的完整解決方案。
人人經(jīng)濟到來，異客部落崛起，人類商業(yè)史上出現(xiàn)第三次大遷移，C2C商業(yè)生態(tài)圈模式因其低成本、高價值和快速度等競爭優(yōu)勢，成為互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0、大3D時代企業(yè)必須掌握的新的世界觀、價值觀和方法論。
作者簡介：
吳霽虹(JihongSanderson)
“強基因”理論創(chuàng)建人，美國加州大學(xué)伯克利分校中美戰(zhàn)略合作中心創(chuàng)建主任，北京大學(xué)訪問教授。
7年加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院ＭＢＡ研究、教學(xué)經(jīng)驗，并擁有25年中美企業(yè)顧問與教練、投資經(jīng)驗，幫助世界500強企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。2012年，創(chuàng)建正和島強基因部落（O2O企業(yè)家社交），發(fā)現(xiàn)并輔導(dǎo)新型商業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)，2013年發(fā)現(xiàn)紅領(lǐng)，并用書中的理念和方法論，為其提出“人人經(jīng)濟”模式，被采用為公司發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)估值在短短的一年多翻600倍；同期，也為新銳企業(yè)福瑞至指導(dǎo)“節(jié)能環(huán)保商業(yè)生態(tài)”戰(zhàn)略，兩年內(nèi)企業(yè)估值獲1000%增值。
專注研究和咨詢的領(lǐng)域:全球化競爭與創(chuàng)新（包括企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、組織變革、業(yè)務(wù)發(fā)展等創(chuàng)新與管理）。著有管理類暢銷書《下一步：中國企業(yè)全球化路徑》，《DoingBusinessinChina》(全球20多個國家出版)。
目錄：
推薦語//V
推薦序一丁健//001
推薦序二劉東華//005
推薦序三張代理//009
推薦序四王晶//013
前言//017
第一篇.C2C商業(yè)生態(tài)模式
第1章.什么是C2C商業(yè)生態(tài)圈模式
Airbnb的啟示//027
C2C的定義//032
傳統(tǒng)模式的終結(jié)者//035
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//041
第2章.C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的三大核心
人文關(guān)懷的價值理性//043
互助信任的網(wǎng)絡(luò)連接//048推薦語//V
推薦序一丁健//001
推薦序二劉東華//005
推薦序三張代理//009
推薦序四王晶//013
前言//017
第一篇.C2C商業(yè)生態(tài)模式
第1章.什么是C2C商業(yè)生態(tài)圈模式
Airbnb的啟示//027
C2C的定義//032
傳統(tǒng)模式的終結(jié)者//035
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//041
第2章.C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的三大核心
人文關(guān)懷的價值理性//043
互助信任的網(wǎng)絡(luò)連接//048
智能交互的平臺體系//051
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//054
第3章.C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的龍骨——個性化規(guī)模定制
互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)變革：大3D制造與工業(yè)4.0//055
互聯(lián)網(wǎng)+、–、×、平方數(shù)解決方案//059
個性化規(guī)模定制的四種類型：互聯(lián)網(wǎng)的+、–、×、平方數(shù)解//060
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//066
第二篇.顛覆與終結(jié)
第4章.傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的五大困局
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//072
第5章.C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的六大競爭優(yōu)勢
新資源：尚未使用的人類潛能//074
新價值：尚未滿足需求的價值主張//076
新路徑：商業(yè)生態(tài)與微生物以幾何級數(shù)增長//077
低成本：輕資產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)//079
高品質(zhì)：獨特的解決方案和經(jīng)營能力//080
快速度：平臺驅(qū)動技術(shù)支持的能力//081
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//083
第6章.商業(yè)史上的第三次大遷移：進(jìn)入E3世界
顛覆空間意識//087
重塑新“三觀”//088
新商業(yè)模式//089
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//090
第7章.正在新城的商業(yè)大趨勢
大遷移趨勢一：人人時代的到來//092
大遷移趨勢二：異客部落崛起//100
大遷移趨勢三：阿基米德式市場裂變//109
大遷移趨勢四：長尾變?nèi)?/112
大遷移趨勢五：“去中心化”的本質(zhì)是“重建中心化”//114
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問//124
第三篇.變革與機會
第8章.前端變革：圍剿vs.求愛
傳統(tǒng)的“圍剿模式”//130
以客戶為中心的“求愛模式”//133
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問：//142
第9章.后端優(yōu)勢：垂直vs.生態(tài)
供應(yīng)鏈體系的三種競爭形態(tài)//144
�、笮透偁幍牧N表現(xiàn)形式：傳統(tǒng)垂直vs.全網(wǎng)絡(luò)生態(tài)//147
成本、價值、速度：后端C商業(yè)生態(tài)體系的競爭優(yōu)勢//160
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問：//167
第10章.如何幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型？
占位效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、鎖定效應(yīng)：三步轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀//170
轉(zhuǎn)變決策者認(rèn)知、重塑“組織即平臺”、建立“個人即組織”：三方面轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀//181
轉(zhuǎn)變資源觀——升級用戶、透析“虛擬”地產(chǎn)//193
※企業(yè)轉(zhuǎn)型、個人創(chuàng)業(yè)必問：//197
第四篇.亮劍與挑戰(zhàn)
第11章.14個企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的案例
案例索引//243
后記//249前言前言
我一貫相信，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家是世界上最自由的人，他們幾乎有最大的權(quán)力對任何一件事做出選擇和決策，無論好與壞、真與假、善與惡。因此，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家最能成為了不起的人，也最有可能是險惡的人，當(dāng)然，有時還免不了變成世界上最悲壯的人。商業(yè)史上，或剛剛過去的2014年，我們都見證過無數(shù)偉大者、險惡者和悲壯者。
我想先說說悲壯者。
2014年全球商界出現(xiàn)沒完沒了的生死大洗牌，驚濤駭浪繼續(xù)沖擊2015年。從赫赫有名的全球霸主和百年老店（如索尼和諾基亞）的破產(chǎn)與出售，到少有聽聞的商家（如深圳利和豐科技、廣州巨亮光電）被曝倒閉與出走躲債，大有末路狂奔之勢。
在中國，手機代工工廠相繼停產(chǎn)，家居業(yè)“錢緊”，女裝企業(yè)辦不下去，溫州的制造企業(yè)大量死亡，LED（發(fā)光二極管）生產(chǎn)企業(yè)和P2P（小貸及社交網(wǎng)絡(luò)）倒閉潮蔓延，死亡的前言
我一貫相信，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家是世界上最自由的人，他們幾乎有最大的權(quán)力對任何一件事做出選擇和決策，無論好與壞、真與假、善與惡。因此，創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家最能成為了不起的人，也最有可能是險惡的人，當(dāng)然，有時還免不了變成世界上最悲壯的人。商業(yè)史上，或剛剛過去的2014年，我們都見證過無數(shù)偉大者、險惡者和悲壯者。
我想先說說悲壯者。
2014年全球商界出現(xiàn)沒完沒了的生死大洗牌，驚濤駭浪繼續(xù)沖擊2015年。從赫赫有名的全球霸主和百年老店（如索尼和諾基亞）的破產(chǎn)與出售，到少有聽聞的商家（如深圳利和豐科技、廣州巨亮光電）被曝倒閉與出走躲債，大有末路狂奔之勢。
在中國，手機代工工廠相繼停產(chǎn)，家居業(yè)“錢緊”，女裝企業(yè)辦不下去，溫州的制造企業(yè)大量死亡，LED（發(fā)光二極管）生產(chǎn)企業(yè)和P2P（小貸及社交網(wǎng)絡(luò)）倒閉潮蔓延，死亡的海嘯聲不絕于耳。就連有互聯(lián)網(wǎng)思維的O2O、電商也在劫難逃，曾經(jīng)被看好的俏物悄語、飯統(tǒng)網(wǎng)、尊享網(wǎng)、髙街網(wǎng)等竟也相繼倒閉。
2006年年初，我在《下一步：中國企業(yè)的全球化路徑》一書中提到的IBM（國際商業(yè)機器公司）、微軟、摩托羅拉、諾基亞、英特爾、思科、戴爾、海爾、華為、聯(lián)想、盛大、TCL等優(yōu)秀企業(yè)，如今也全都面臨嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。80年前，美國上市公司挑選標(biāo)準(zhǔn)普爾股票指數(shù)的樣本公司平均能存活90年；40年前，樣本公司的平均壽命降到35年；2014年，這個數(shù)字僅為15年，甚至有專家認(rèn)為，未來大公司的壽命可能降到區(qū)區(qū)5年。
被顛覆的悲壯者不但切斷了企業(yè)前行的征途，還了結(jié)了無數(shù)個人既定的命運。過去，一個工人只需找到一家可以終身托付的企業(yè)，就能使全家一輩子衣食無憂。而今，從美國勞工部的統(tǒng)計看，一個美國工人因公司變故（倒閉、兼并購、裁員等變化）被迫更換10種不同的工作，一個有大學(xué)教育背景的員工一生不得不轉(zhuǎn)換六七種不同的職業(yè)。那種將自己的人生或命運托付給企業(yè)的傳統(tǒng)生存方式，已成為最不安全、最不靠譜的人生選擇。
過去，為了生存，很多沒有資源的普通人很窩囊，不得不待在那些靠踐踏誠信與破壞自然逐利的企業(yè)里。他們在接受有毒的價值觀或苛刻的條件時，也接受了限制潛能發(fā)展的痛苦，甚至要忍受心理上的折磨。普通員工在這樣的企業(yè)能發(fā)揮的作用根本不及他們潛力的千分之一。難怪這樣的企業(yè)要被顛覆，難怪Google（谷歌）說要不作惡。企業(yè)的命運有時成為個人命運的定時炸彈，因此逼迫個人不得不重新做出選擇。
再來看看偉大者。
我認(rèn)同中國企業(yè)家張瑞敏的觀點：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。我想，偉大者都是為大眾造福的順應(yīng)時勢者。就在傳統(tǒng)市場遍體鱗傷、舉步維艱之時，代表未來的商家則強者恒強。例如眾多10億美元量級的新型企業(yè)如Google、亞馬遜、Facebook（臉譜網(wǎng)）、蘋果、三星、中國的BAT，過去幾年均持續(xù)增長，繼續(xù)構(gòu)建和發(fā)展虛實交錯的新世界，讓用戶不但獲得了免費的信息與知識，還享受了價值與快速的實惠。
更令人振奮的是，在新世界，“太陽能從西邊升起”的光景乍現(xiàn)。一大批新銳企業(yè)，包括Uber、Airbnb、Zeni.ts、TheHonestCompany、DraftKings等，正在以100%~1000%的成長速度揚眉吐氣，更有像Fuhu這樣兩三百人的企業(yè)，動輒創(chuàng)造三年業(yè)績增長42148%的火箭速度。
在中國，似乎一夜之間也冒出很多在浪尖起舞的草根企業(yè)。比如，令大眾粉絲尖叫的小米公司，僅用三年就完成了傳統(tǒng)霸主們需要幾十年才能做到的百億元事業(yè)。以大3D（三維）制造為發(fā)展邏輯的紅領(lǐng)酷特智能平臺正在將屬于少數(shù)人的奢侈品帶給普羅大眾，引領(lǐng)全球工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)革命，創(chuàng)造人人是設(shè)計師、人人是創(chuàng)業(yè)者的個性化規(guī)模定制奇跡。同樣是個性化規(guī)模定制的尚品宅配，跨界將高端的家居個性化變成人人可得的美好生活。還有讓你足不出戶就能獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的e袋洗，2013年11月創(chuàng)建至今，估值已經(jīng)從0急升到20億元。而被認(rèn)為有上市“血淚史”的LED顯示屏艾比森，因追求一切皆真而業(yè)績成長驚人，上市后創(chuàng)造18個漲停板的奇跡。
這一切與手機業(yè)、服裝業(yè)、LED產(chǎn)業(yè)的倒閉潮相比，簡直就是商業(yè)的天堂與地獄。
當(dāng)大多數(shù)人還在力不從心地學(xué)習(xí)蘋果、小米的成功模式時，更多、更新的顛覆模式已經(jīng)悄然形成。就在這幾年，京東、滴滴打車、紅領(lǐng)酷特、尚品宅配、e袋洗、口袋微店、麗維家以及那些依靠阿里巴巴、微信和開源平臺創(chuàng)業(yè)的草根們，如覆蓋60萬電商的自媒體“鬼腳七”，賣花微店“冠群芳”，仿佛昨天還是一個個剛剛嶄露頭角的商業(yè)小精靈，今天就已經(jīng)以商業(yè)模式新
BAT指互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)三強：百度、阿里巴巴和騰訊。生代的形象進(jìn)入人們的視線。
商業(yè)世界，為什么一批原來叱咤風(fēng)云的“高大帥”企業(yè)轉(zhuǎn)瞬衰落、倒下？為什么一些毫不起眼的草根企業(yè)會迅速崛起？
我想，最簡單的答案就是，那些沒落和被顛覆的企業(yè)和個人，說到底，就是沒有消費者買賬了。今天的消費者與過去無法選擇、無知無力的客戶不同了，當(dāng)一切相互連接，信息對稱，個性得以釋放，他們也就更難“伺候”了。你別妄想用過去那種忽悠、灌洗的方式圍剿他們。一意孤行的商家一不小心就產(chǎn)能過剩、資源浪費、財務(wù)崩潰，一夜之間，從光鮮亮麗、人人尊敬的企業(yè)家變成狼狽逃竄、人人指責(zé)的問題制造者。做一個屹立不倒的企業(yè)家真不容易，就更別提做一個偉大的企業(yè)家了。
我的研究發(fā)現(xiàn)，這些崛起的新銳顛覆者都有一個共同之處，那就是踏上了“眾創(chuàng)時代”的征途，創(chuàng)造嶄新的C2C商業(yè)生態(tài)圈模式。這個模式展現(xiàn)了顛覆者們的共性：他們都奔著人類最高精神需求而來，主張人文關(guān)懷的新價值理性，以利他的初心、更多的個性化選擇、更多的參與俘獲用戶的心，重新整合商業(yè)生態(tài)。當(dāng)然，如果沒有科技，人文關(guān)懷只能在很小的半徑范圍內(nèi)有所作為。因此，“眾創(chuàng)時代”的顛覆功力在于，崛起的新銳以人類最高智商，創(chuàng)造了智能交互方案，承載人類共情的人文關(guān)懷。人文關(guān)懷+智能交互是眾創(chuàng)時代的主旋律。
結(jié)果，顛覆者們幫助大眾消費者淘汰了那些以自我為中心、高成本、高消耗、低價值且一家獨大的控制型公司，甚至消滅了靠假冒偽劣、欺行霸市賺錢的無良商家。徹底終結(jié)了長期以來傳統(tǒng)經(jīng)濟和商業(yè)供需不平衡的困局，消除了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級、成長難的根本病源。
就拿諾基亞與小米做對比。1998~2012年，諾基亞一直是世界最大移動電話制造業(yè)的霸主，可短短幾年間，便被橫空出世的小米迅速迎頭趕上并徹底超越。一個150年歷史、曾擁有全世界最先進(jìn)的技術(shù)發(fā)明、生產(chǎn)了世界上第一部手機的品牌，就這樣被一筆勾銷了。商業(yè)世界太殘酷，一家曾經(jīng)偉大而富有創(chuàng)新精神的公司，轉(zhuǎn)眼間便淪為一個被淘汰的落伍企業(yè)。哪里出錯了？
看看幾年前才誕生的小米公司，就有了答案。2010年4月，小米公司“為發(fā)燒而生”，默默進(jìn)入大佬們看不上眼的領(lǐng)域。同期，老態(tài)龍鐘、遲鈍守舊的諾基亞并未從客戶端啟動變革，而是與另一家傳統(tǒng)企業(yè)微軟高調(diào)結(jié)盟。相反，小米似乎讀懂了當(dāng)今用戶的心，它以一種商業(yè)史上從來沒有過的創(chuàng)新理念和方式，創(chuàng)造一個前端“討巧”、“養(yǎng)護(hù)”粉絲，后端整合商業(yè)生態(tài)微生物（即供應(yīng)商、專業(yè)機構(gòu)等），自己不擁有任何工廠和門店（但不等于不管理）的新興企業(yè)。
這個不起眼的、連名字都沒有什么“格調(diào)”的小米，僅僅幾年，就完成了顛覆的第一步（是的，只是第一步，我想它還會有進(jìn)一步的顛覆動作），躍升為僅次于蘋果和三星手機的新貴，聯(lián)手吞噬諾基亞的地盤，迫使諾基亞退出手機的歷史舞臺。一代手機天驕就這樣消失了。
手機業(yè)只是虛實交錯、充斥著顛覆者與被顛覆者的新世界的一個縮影。眾創(chuàng)時代、C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的踐行者們來勢洶洶，他們正在掀起一場更大的多米諾骨牌式的顛覆運動。不考慮客戶需求、價值創(chuàng)造能力弱的企業(yè)最先被消滅。接著，缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因以及與這些企業(yè)有關(guān)聯(lián)的一切，如生產(chǎn)、加工、零部件、材料、商業(yè)房地產(chǎn)、物流配送，統(tǒng)統(tǒng)被跨界清算。然后，那些靠產(chǎn)能過剩堆積起來的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將越來越顯得一無是處。
例如，購物中心受到線上購物平臺的沖擊，并“株連”時尚、品牌、食品、家居等一切消費品行業(yè)。視頻網(wǎng)站YouTube和Net.ix（奈飛公司）毫不留情地消滅了傳統(tǒng)視頻業(yè)的Blockbuster和好萊塢；亞馬遜和eBay（易貝）更是橫跨不同領(lǐng)域，已經(jīng)或正在終結(jié)眾多傳統(tǒng)企業(yè)，包括美國最大圖書連鎖店鮑德斯（Borders）、消費品零售業(yè)的西爾斯（Sears）和凱馬特（Kmart）、服裝品牌店Levitz、藥店零售業(yè)的LongsDrug和Thrifty-Payless、家居消費品HomeBase、食品零售商沃爾沃斯（Woolworths）、電子零售商CircuitCity和美國最大的電腦相關(guān)產(chǎn)品連鎖商城CompUSA等上千家不同的大型傳統(tǒng)連鎖店。
顛覆者的偉大之處還在于他們帶來了無限的契機。在這個時代，契機已經(jīng)不是少數(shù)人的奢侈品。亞馬遜瓦解的不僅是流行了百年的百貨店，小米不只是消除了長期固有的資源中心化和等級制，更大的意義是，他們在這個正處在變動中、充滿了無限可能的新時代，以全新的C2C商業(yè)生態(tài)圈模式，刺激了一大批反傳統(tǒng)的新興科技產(chǎn)業(yè)（包括大數(shù)據(jù)、云計算、自動化機器人、Drone無人飛行器、傳感系統(tǒng)、虛擬現(xiàn)實等）的巨大發(fā)展，給普通大眾和商業(yè)新銳們拓展了更大的空間。
在研究這種全新商業(yè)模式的過程中，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，那些踐行C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的新銳企業(yè)和個人，大多數(shù)正以100%，甚至500%、1000%的速度成長。對于那些習(xí)慣了只關(guān)心自己、習(xí)慣了躺在舒適區(qū)做夢、習(xí)慣了路徑依賴的企業(yè)和個人，這簡直就是一種“世界末日”或“宇宙崩潰了”的模式。
過去兩年，為了研究商界這種“冰火”兩重天的“怪相”，我“浪跡”在全球虛實交錯的商業(yè)世界，也“混跡”在微信平臺上近200個大大小小的商業(yè)部落圈群里，還“棲息”在中國商界第一高端人脈資源平臺正和島上。我目睹了一大批傳統(tǒng)企業(yè)面對巨變時代的恐懼與焦慮，以及變革與成長。它們中有正在引領(lǐng)商業(yè)大遷移運動的新銳，也有轉(zhuǎn)型升級涅槃重生的“鳳凰”，還有少數(shù)垂死掙扎的“恐龍”。
在正和島上，創(chuàng)始人劉東華“讓全世界有信用的企業(yè)家都居住在正和島上”的愿景吸引了我，正和島的發(fā)展本身也是一個前所未有的創(chuàng)新、一個正在摸索中的嘗試。這讓我能近距離觀察、發(fā)現(xiàn)變革時代中國企業(yè)家的變化與需求。在東華的鼓勵下，為了幫助有使命的企業(yè)家，2012年，我與一些優(yōu)秀的成長型企業(yè)家在正和島上成立了強基因部落，與一大批“打不死”的小強企業(yè)家們朝夕相處，一起學(xué)習(xí)，一起前行。他們對新事物超強的學(xué)習(xí)能力、對大變革無畏的擁抱精神、對轉(zhuǎn)型升級堅定的持久耐力，就是商業(yè)世界巨變的一個縮影。我堅信，我在有生之年能在正和島上見證一批偉大企業(yè)的誕生。
更令人驚訝的是，以我在美國加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院7年的教學(xué)經(jīng)驗，以及在全球500強企業(yè)、硅谷科技企業(yè)和中國企業(yè)的培訓(xùn)與顧問實踐，我原以為中國企業(yè)在世界崛起還需萬里長征，可是年輕的中國小米公司電閃雷鳴般地超越了百年的跨國公司諾基亞，低頭不吭聲創(chuàng)造酷特智能的紅領(lǐng)使德國人和美國人還在探索的工業(yè)4.0和3D打印國家戰(zhàn)略在中國落地生根了。顛覆與被顛覆的邏輯，像互聯(lián)網(wǎng)一樣，已經(jīng)沒有了國界。這讓我感嘆，偉大者即時代者，一個時代的強基因物種可能就是另一個時代的弱基因物種。
這種顛覆與被顛覆、天堂與地獄的交集，已經(jīng)成為全世界商界大洗牌的主旋律。與過往不同，這次巨變的要素之多、速度之快、波及之廣、影響之深是前所未有的。它正在加速破壞我們生活和工作的舊有理念與方式，沖擊我們舊有的商業(yè)價值觀，清除我們獲得的過時知識，顛覆我們一貫對個人、企業(yè)、國家經(jīng)濟繁榮的認(rèn)識。
美國、德國等西方國家與中國等發(fā)展中國家一樣，企業(yè)和個人全都被推進(jìn)這個新時代的熔爐里重新錘煉。能從煉獄中突變重生的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家就是新世界的締造者，他們將成就一個李克強總理所描繪的“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的眾創(chuàng)時代。
這一切像一篇奔騰不息的生命樂章，激發(fā)我的靈感，鼓舞我的創(chuàng)作，讓我享受著洞察、發(fā)現(xiàn)、深思、創(chuàng)造，見證著這個天翻地覆的商業(yè)世界的顛覆與被顛覆。
新年之際，我將這一切梳理成章，落筆成書，相信這本書將助你、助你的企業(yè)在死亡與重生的變革中前行，在前行中崛起。唯有強者能重生，讓我們一起踏入新世界，一個人人給予同時又獲得人文關(guān)懷的新世界，一起體驗人人都是企業(yè)家的共享經(jīng)濟的眾創(chuàng)時代。在出書門檻越來越低的今天，霽虹教授進(jìn)行了一番“逆向操作”：積數(shù)年深思，調(diào)研上百家企業(yè)，訪談數(shù)十人，寫了一本書。通讀全書后發(fā)覺：這種“聰明人下的笨功夫”實在必要，實在有益，實在值得！
—陳為，書評人、正和島內(nèi)容總監(jiān)
這是一本系統(tǒng)梳理C2C模式的好書。該模式在交通出行領(lǐng)域的應(yīng)用獲得驗證，就是滴滴在推崇的“拼車共享出行”，這是高峰期出行難的解藥之一，也是互聯(lián)網(wǎng)交通的未來。
—程維，滴滴打車CEO
一個成天和創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家“泡”在一起的學(xué)者的著作就是“不一樣”！她非常細(xì)膩地觀察新環(huán)境中顧客發(fā)生的根本性變化，并由此探討企業(yè)和個人的“新玩法”，這是一本來自實踐且能更“接地氣”地指導(dǎo)實踐的經(jīng)典之作！無論是想創(chuàng)業(yè)還是正在創(chuàng)業(yè)，無論是想轉(zhuǎn)型還是正在轉(zhuǎn)型，多讀幾遍這本書，收獲一定是你意想不到的！
—汪建國，連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，五星電器、孩子王、匯通達(dá)、好享家企業(yè)創(chuàng)始人
這是一本感性與理性融合、理論與實踐貫通、東方與西方交融的創(chuàng)新力作！商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的生死存亡，在移動互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬變的今天，這本書就企業(yè)如何避免顛覆獲得重生在出書門檻越來越低的今天，霽虹教授進(jìn)行了一番“逆向操作”：積數(shù)年深思，調(diào)研上百家企業(yè)，訪談數(shù)十人，寫了一本書。通讀全書后發(fā)覺：這種“聰明人下的笨功夫”實在必要，實在有益，實在值得！
—陳為，書評人、正和島內(nèi)容總監(jiān)
這是一本系統(tǒng)梳理C2C模式的好書。該模式在交通出行領(lǐng)域的應(yīng)用獲得驗證，就是滴滴在推崇的“拼車共享出行”，這是高峰期出行難的解藥之一，也是互聯(lián)網(wǎng)交通的未來。
—程維，滴滴打車CEO
一個成天和創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家“泡”在一起的學(xué)者的著作就是“不一樣”！她非常細(xì)膩地觀察新環(huán)境中顧客發(fā)生的根本性變化，并由此探討企業(yè)和個人的“新玩法”，這是一本來自實踐且能更“接地氣”地指導(dǎo)實踐的經(jīng)典之作！無論是想創(chuàng)業(yè)還是正在創(chuàng)業(yè)，無論是想轉(zhuǎn)型還是正在轉(zhuǎn)型，多讀幾遍這本書，收獲一定是你意想不到的！
—汪建國，連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，五星電器、孩子王、匯通達(dá)、好享家企業(yè)創(chuàng)始人
這是一本感性與理性融合、理論與實踐貫通、東方與西方交融的創(chuàng)新力作！商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的生死存亡，在移動互聯(lián)網(wǎng)瞬息萬變的今天，這本書就企業(yè)如何避免顛覆獲得重生，從商業(yè)生態(tài)圈的角度給我們極大的啟示！
—劉慶峰，科大訊飛股份有限公司董事長
一部揭示C2C商業(yè)生態(tài)圈模式秘密的商業(yè)巨著，一部開啟互聯(lián)網(wǎng)+消費者主權(quán)時代共享經(jīng)濟的顛覆之作，一部事關(guān)每個企業(yè)家命運和世界經(jīng)濟最終命運的生存哲學(xué)。吳霽虹女士洞察深邃，構(gòu)思宏大，這本書不容錯過。
—顏艷春，eFuture富基融通董事長
吳教授是我所在的正和島強基因部落的酋長，在過去的一年多里，我隨教授走訪調(diào)研了很多創(chuàng)新企業(yè)。每一次都敬佩教授那種世界級的學(xué)術(shù)研究方法和企業(yè)家般的市場敏銳度。你也許對B2C、C2B、C2M等有所了解，但這本對C2C商業(yè)生態(tài)圈模式的解讀大作，我認(rèn)為無疑是當(dāng)下的你所需要的，因為它會是影響中國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的一部杰作—時代之作。
—李連柱，廣州尚品宅配家居股份有限公司董事長
多年來，吳霽虹教授致力于中國企業(yè)的全球化競爭戰(zhàn)略與創(chuàng)新管理，企業(yè)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新與發(fā)展，新興市場的創(chuàng)新等方向的研究。這本書極具前瞻性，是一本能帶給所有企業(yè)和個人啟發(fā)和指導(dǎo)的書，為企業(yè)以及個人在全新世界里的轉(zhuǎn)型指出了一條光明之路。它必將成為一部經(jīng)典之作，納入各個企業(yè)管理者的必讀書目。
—張榮耀，e袋洗創(chuàng)始人、榮昌耀華網(wǎng)絡(luò)技術(shù)（北京）有限公司董事長
這是繼吳霽虹教授的經(jīng)典之作《下一步》推出九年后的另一部經(jīng)典之作。在快速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，一年的時間足以讓滄海變桑田。移動互聯(lián)網(wǎng)多屏碎片化時代的到來，不僅改變了人們的生活習(xí)慣，而且改變了消費習(xí)慣，吳教授的新書適時地推出，不但給創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家及移動互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者提供理論支持，更是大家實踐的指南，所有人都應(yīng)該細(xì)讀。
—周文彪，悠易互通CEO
這不僅是一本商海教科書，也是一本企業(yè)診脈書，更是資本掘金書。適合創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，也適合高等院校的學(xué)生、老師、學(xué)術(shù)研究者，更適合資本市場的從業(yè)者。
—史船，天津聯(lián)合冶金商品交易中心董事長
我多次親自接受吳教授具有國際視野、高屋建瓴的點撥，也跟隨教授一起調(diào)研過多家企業(yè)，看她專業(yè)犀利地剖析企業(yè)、解決問題，她的問題就像一把尖刀，直指企業(yè)病灶要害，發(fā)人深省，讓人心生欽佩，甚至引得男兒企業(yè)家落淚。書中都是最鮮活真實創(chuàng)新的企業(yè)案例，值得期待學(xué)習(xí)。
—唐聞，福瑞至控股董事長
這是一個行動派學(xué)者為行動中的中國企業(yè)吹響的時代號角，這是一本顛覆者寫給顛覆者的行動綱領(lǐng)和作戰(zhàn)計劃，你不一定按圖索驥，但一定可以腦洞大開！
—王蓓，上海中瑞通用航空有限公司董事長
一本幫助企業(yè)提升層次、快速奔跑的教科書，揭示了在新的商業(yè)生態(tài)下傳統(tǒng)的企業(yè)如何應(yīng)對商業(yè)模式的變化。通過對數(shù)百家企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者的深入調(diào)研，吳教授給出了在中國商業(yè)環(huán)境中具有可操作性的企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)化路線圖，同時對大多數(shù)企業(yè)所面臨的問題開出了藥方。
—樊暉，紫博藍(lán)網(wǎng)絡(luò)科技（北京）有限公司董事長
吳老師深入100多家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，用強基因理論和商業(yè)生態(tài)圈理論指導(dǎo)企業(yè)改革、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型，原以為這位“海歸”教授不接中國企業(yè)地氣，但是，如果你讀了她的著述，或接受了她的調(diào)研和指導(dǎo)，就會發(fā)現(xiàn)她是企業(yè)家中的學(xué)者、學(xué)者中的企業(yè)家。
—李健，珠海派諾科技股份有限公司董事長
霽虹教授作為強基因部落的締造者和酋長，深刻地感受著企業(yè)家的焦慮、見證著企業(yè)的發(fā)展。這本書是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和定位的制勝法寶，書中翔實的案例充分證明了生態(tài)圈的能量和魅力，我和身邊的企業(yè)家受益匪淺，正是在此影響下，透過產(chǎn)品看產(chǎn)業(yè)，透過產(chǎn)業(yè)看生態(tài)圈，找準(zhǔn)企業(yè)的核心競爭力，推動企業(yè)的健康發(fā)展！
—郭恒華，安徽華恒生物股份有限公司董事長
吳霽虹教授的這本書既有國際化視野和新銳觀點，又有實體經(jīng)濟所需要的落地方案；既有深厚的學(xué)術(shù)功底，又有大量的案例調(diào)研。相信這一來源于大愛與使命的精華版本將為處于轉(zhuǎn)型期的實體經(jīng)濟，特別是民營企業(yè)找到方向！
—吳憲，沃特新材料有限公司董事長
《眾創(chuàng)時代》的推出，對中國政府、投資人、企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者、消費者、教育機構(gòu)等，都是一件極其激動人心的事！這本書將是今后十年甚至數(shù)十年商業(yè)界思維最豐盛的饕餮大餐！
—常鐵永，德勞特沃健康直飲水創(chuàng)始人、總裁
“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為全民熱詞，當(dāng)越來越多的人開始嘗試擁抱互聯(lián)網(wǎng)時，吳霽虹教授已經(jīng)透過互聯(lián)網(wǎng)崛起的各種現(xiàn)象，深入思考和發(fā)現(xiàn)了一種新型的社會化的商業(yè)生態(tài)圈模式，給每家企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者都提供了思維的入口和啟示。這是一本企業(yè)家改革創(chuàng)新的工具書。
—韓小紅，慈銘集團(tuán)總裁
“轉(zhuǎn)型”這個詞就像突如其來的魔咒一樣，面對移動互聯(lián)網(wǎng)一波又一波的新生“90后”面孔，還有伴隨的稀奇古怪、噱頭十足的商業(yè)模式，讓我們一群“60后”老男人措手不及，害怕、彷徨，《眾創(chuàng)時代》是顛覆“老三觀”的經(jīng)典之作，打造C2C商業(yè)生態(tài)圈就是在這個過程中打磨的方法指引，值得研讀。
—張正斌，大祺集團(tuán)董事長
在這個底頂翻轉(zhuǎn)的時代，草根群體以人類利他的最高境界為原點，以個性化、多選擇、人人參與的人文關(guān)懷為消費驅(qū)動，最大限度地為人人提供更快樂和更幸福的新生活和工作方式，建立起新的C2C商業(yè)生態(tài)圈模式，必將顛覆以權(quán)力、資源、壟斷等建立起來的，以商業(yè)資源稀缺為前提條件，商家主導(dǎo)控制權(quán)，以生產(chǎn)制造驅(qū)動市場需求發(fā)展起來的模式。
—張波，O2O公園創(chuàng)始人第10章.如何幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型？
同樣是雞蛋，從外面打破是人們的盤中餐，從內(nèi)部破殼則是新生命的誕生。那些從金蛋、銀蛋中破殼而出的個人和企業(yè)，就是E3世界的“異客”物種，它們正在從千百年來習(xí)以為常的陸地生活逐漸邁入人類史上新的大遷移。
C2C商業(yè)生態(tài)圈模式讓我們可以預(yù)見，人類歷史上商業(yè)高速發(fā)展的300年來，最令人驚心動魄的時刻即將到來。新的競爭格局正在顛覆商業(yè)世界長期遵循的大企業(yè)、中小企業(yè)、個體戶的舊有競爭格局和游戲規(guī)則。個人，無論是精英還是普通員工；企業(yè)，無論是大企業(yè)，還是小作坊，同樣都面臨崛起或沉淪的命運挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型升級？創(chuàng)業(yè)者又如何成功開創(chuàng)新的道路？這些正是我們在這一章中要努力回答的。
我的研究發(fā)現(xiàn)，在巨變時代，大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)的病癥包括：
認(rèn)知缺陷，導(dǎo)致戰(zhàn)略觀失控。虛實交錯的E3世界的演變和發(fā)展太快，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出很多傳統(tǒng)企業(yè)決策者和經(jīng)營者的認(rèn)知，帶來的變革也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他們所能駕馭的整體格局。大多數(shù)人為“看不見、想不到，或不敢想”而焦慮，也有一些人不得不為“在錯誤的方向上努力拼搏”埋單。
方法缺失，導(dǎo)致經(jīng)營觀混亂。在E3世界里，數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧密集交錯，徹底顛覆了企業(yè)決策者和經(jīng)營者過去慣用的方式方法。大多數(shù)人嚴(yán)重缺乏方法論，為如何在變化中系統(tǒng)地創(chuàng)造、重構(gòu)、整合、建立新的商業(yè)模式和商業(yè)能力而焦慮，陷入了“有愿望沒能力”的困境。
資源散亂，導(dǎo)致資源觀落伍。很多企業(yè)不能真正地理解什么樣的資源（有形或無形）可以轉(zhuǎn)換為價值，獲得什么樣的資源是重要的，或者不清楚如何獲得關(guān)鍵的資源。導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展或轉(zhuǎn)型中“失血或營養(yǎng)不良”。
因此，個人和企業(yè)唯有快速學(xué)習(xí)、變革觀念、重構(gòu)認(rèn)知、創(chuàng)新管理，才能開始進(jìn)化突變。而重塑這一切的前提就是，首先必須進(jìn)化和突變“三觀”：戰(zhàn)略觀、經(jīng)營觀、資源觀。
占位效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、鎖定效應(yīng)：三步轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀
很多人誤認(rèn)為，在一個開放透明的網(wǎng)絡(luò)世界，戰(zhàn)略已經(jīng)不再起作用，邊做邊摸索才能快速進(jìn)步，試錯是唯一的出路。這是將戰(zhàn)略觀與行動力、學(xué)習(xí)力混為一談，也是在潛意識里將戰(zhàn)略觀誤解為計劃與規(guī)劃了。
事實上，戰(zhàn)略觀的核心在于點與面、近與遠(yuǎn)、地與空的系統(tǒng)思維模式。不要聽信那些說互聯(lián)網(wǎng)時代不需要戰(zhàn)略觀，僅靠“失控”就能發(fā)展的謬論。最簡單的例子，如果雷軍一開始沒有戰(zhàn)略觀，他如何說服7位頂級精英加盟？其實，看看小米公司從手機到電子產(chǎn)品，再到生活用品的新電商發(fā)展路徑，就能洞察其中的戰(zhàn)略奧秘。那些在E3世界崛起的企業(yè)，哪一個是沒有戰(zhàn)略觀的？相反，很多摸爬滾打了四五年甚至七八年都沒有成器的創(chuàng)業(yè)者，失敗就源于戰(zhàn)略觀缺失。
在我看來，個人或者企業(yè)的轉(zhuǎn)型需要從占位效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和鎖定效應(yīng)這三個重要維度重塑戰(zhàn)略觀。戰(zhàn)略觀轉(zhuǎn)變的結(jié)果就是，從這三個重要維度確定原點和理想位置，然后找到從原點到理想點的路徑。因此，轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀至少要經(jīng)過以下三步。
第一步，占位效應(yīng)—找到捅破天的那根針
在物質(zhì)豐裕的時代，挖掘客戶真正的痛點不容易，占位效應(yīng)意味著，要從人文關(guān)懷入手，找到對客戶極其重要的“針尖痛點”，而且這根針還要能捅破“天大的問題”。通常客戶認(rèn)為越重要的越是他們的痛，就會越依賴企業(yè)。這種通過產(chǎn)品或服務(wù)，形成企業(yè)與客戶之間的緊密關(guān)系的狀態(tài)就是企業(yè)的占位效應(yīng)。無論從天到點還是從點到天，都需要落地于具體的產(chǎn)品或服務(wù)。
產(chǎn)品驅(qū)動vs.服務(wù)驅(qū)動
以平臺公司為例，有產(chǎn)品驅(qū)動型和服務(wù)驅(qū)動型。像紅領(lǐng)、尚品宅配等產(chǎn)品驅(qū)動的平臺公司都有一個共同的問題，就是個性化對大眾來說是高不可攀的，于是這些公司分別從服裝定制、家具定制的“針尖痛點”切入。而服務(wù)驅(qū)動的平臺公司如Airbnb、阿里巴巴、微信、e袋洗，它們共同的問題是去“高不可攀”的中心化，并重建新中心問題。Airbnb從住宿切入，建立大眾出行服務(wù)中心；阿里巴巴從信息交互切入，建立中小企業(yè)服務(wù)中心；微信從建群入手，建立大眾SoLoMo通信服務(wù)中心；e袋洗從洗衣開始，建立社區(qū)家庭服務(wù)中心。
而小米，無論是從一個平臺公司還是一個產(chǎn)品公司的角度看，它都是“一針捅破天”的好例子。在手機行業(yè)，處于頂級地位的蘋果和三星公司早已占據(jù)了中高端市場，而小米作為異軍突起的后來者，最重要的就是小米找到了“大眾人群被忽視”這個痛點。
狂熱的支持者向來被社會主流認(rèn)為是“底層”群體，通常的大眾觀念認(rèn)為，這類人群最在意的是低價，只需要便宜的低端貨，而不用提供價值增值服務(wù)。但是，小米為他們開設(shè)了專屬的手機粉絲社群，聆聽他們，讓他們參與設(shè)計，這讓他們感到從來沒有過的尊重。因此，他們會為自己特別定制的小米手機而尖叫，并以此作為對抗蘋果手機和三星手機的利器。
小米的“針尖痛點”就是底層群體的“不被關(guān)懷”，而這根針捅破的“天大的問題”就是“公平”問題。小米創(chuàng)造了網(wǎng)絡(luò)營銷驅(qū)動的商業(yè)生態(tài)平臺解決方案和超級輕資產(chǎn)營運模式，結(jié)果小米創(chuàng)造了“得底層群體者得天下的”戰(zhàn)略位置。之所以是戰(zhàn)略位置，是因為小米不但與三星、蘋果在手機世界三足鼎立，而且已經(jīng)超越二者，跨界進(jìn)入新電商領(lǐng)域，涉及人們生活有關(guān)的各領(lǐng)域—生活用品、家用電器、電子產(chǎn)品、家具家居等，擁有了無限的想象空間。
e袋洗是一個傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型二次創(chuàng)業(yè)成功的案例。創(chuàng)始人“60后”的張榮耀在洗衣行業(yè)服務(wù)了24年，終于在2013年11月創(chuàng)建新企業(yè)e袋洗。在虛實交錯的E3世界，服務(wù)業(yè)是受到?jīng)_擊最大的領(lǐng)域，張榮耀花了14年的時間一直在摸索如何轉(zhuǎn)型，他的轉(zhuǎn)型最為成功之處就是找到了白領(lǐng)人群“忙而無暇洗衣”的痛點。
張榮耀發(fā)現(xiàn)，服務(wù)驅(qū)動的商業(yè)與產(chǎn)品驅(qū)動的商業(yè)相比，用戶的痛點是不同的。服務(wù)業(yè)的痛點更復(fù)雜，比如，在E3世界，人們生活和工作的節(jié)奏加快，特別是年青一代的消費者越來越習(xí)慣“宅文化”，因此，對購物、訂餐、買菜、清潔、維修、教育等“上門服務(wù)體驗”的需求大幅提升。這意味著，客戶既要產(chǎn)品好，也要服務(wù)體驗好。
于是，張榮耀創(chuàng)建了e袋洗，創(chuàng)新性地發(fā)展了集“產(chǎn)品、過程、遞送、省錢、省事、娛樂精神”為一體的洗衣針尖解決方案。在各小區(qū)布點，客戶足不出戶即可通過微信、智能手機App，以O(shè)2O方式下單、付款；統(tǒng)一定價“一袋99元”，比在傳統(tǒng)洗衣店按件計費便宜30%~50%；公司有專人上門取衣服，通過袋裝收件節(jié)省了衣服檢查的過程；洗衣完成，服務(wù)人員專門送衣服上門；評選“周袋王”、“月袋王”，用戶洗得越多越便宜，而且公司還會獎勵他們，把洗衣服變成一個娛樂和社群化的產(chǎn)品。
可以說，e袋洗在一個垂直的生活服務(wù)領(lǐng)域占據(jù)了非常重要的戰(zhàn)略位置，未來就從這個位置出發(fā)，它能夠跨界延伸發(fā)展，包括家政服務(wù)、養(yǎng)生服務(wù)等與大眾吃、穿、住、行有關(guān)的各個領(lǐng)域。
大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型難、成長慢的原因有很多，其中最致命的就是沒有找到那根捅破天的針，或者找到了，但落不了地。
第二步，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)—確定裂變空間
占位效應(yīng)解決了客戶“痛點”和“痛天”的點與面、近與遠(yuǎn)的問題，而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是戰(zhàn)略的地與空問題，是指解決問題方式是否可以復(fù)制，是否可以形成裂變式發(fā)展，實現(xiàn)幾何級數(shù)增長。為此，對轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)來說，在E3世界確定裂變空間是非常重要的。
我們在第7章討論過阿基米德用幾何級數(shù)的方法論，與國王打賭獲勝的案例。很多例子證明阿基米德的方法論與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)增長方式一脈相承，見圖10–2。
.攜程：創(chuàng)建于1999年，2005年用戶數(shù)量為1000萬，2013年增至9000萬。
.京東：創(chuàng)建于2004年，2009年用戶數(shù)量為800萬，2013年增至1億。
這些企業(yè)都有一個從“潛伏期”到“引爆點”的成長特征，通常需要3~5年的時間，才能開始非直線式的加速上升。無論是PC時代的互聯(lián)網(wǎng)，還是智能手機時代的移動互聯(lián)網(wǎng)，那些具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)戰(zhàn)略定位的弄潮兒通常都能獲得強者恒強、贏家通吃的格局。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型或創(chuàng)業(yè)的一開始就要確定和布局網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的戰(zhàn)略觀。
潛伏期打保齡球
具體分析，在潛伏期，需要在客戶界面，基于潛在客戶興趣、愛好、特征等進(jìn)行布局，形成異客部落，培育跨界種子客戶。以一種產(chǎn)品或服務(wù)為基準(zhǔn)，將用戶細(xì)分、布陣為保齡球形狀，然后從一個最恰當(dāng)?shù)娜肟�，像打保齡球一樣，準(zhǔn)確有力地打入一個球，引起連鎖反應(yīng)，市場堡壘便不攻自破。很多企業(yè)的問題是客戶細(xì)分有偏差，就很難發(fā)生保齡球效應(yīng)，更不可能在之后有爆發(fā)期。
圖10–3
二度社交引發(fā)爆發(fā)期
如果你懂?dāng)?shù)學(xué)，或者你的企業(yè)懂?dāng)?shù)學(xué)，那么這個公式將會進(jìn)一步幫助你規(guī)劃和布局發(fā)展網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的路徑。如果不懂?dāng)?shù)學(xué)，也沒有關(guān)系，你可以跳到第三步。
這是我從阿基米德與國王打賭獲勝以及異客部落的發(fā)展中得到啟示后總結(jié)出的。我的研究發(fā)現(xiàn)，在社交網(wǎng)絡(luò)上，以部落為單位，遵循著互聯(lián)網(wǎng)平臺網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的增長方式，而且，其通用的規(guī)律可以用這個公式表示。T為總用戶連接數(shù)量，A為原種子部落的人數(shù)，n為部落傳播次級（度）數(shù)。當(dāng)n為1時，保持原狀；當(dāng)n為2時，從原狀開始傳播，我們可以稱為二度社交。
必須指出的是，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)隱含了一個重要的裂變空間條件，那就是發(fā)展用戶時應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的價值主張相符合，而不是盲目地只關(guān)注用戶的數(shù)量。粉絲并不是越多越好，因為在你名下的粉絲有時候并不是真正的潛在客戶，那樣反而浪費了很多寶貴的機會。例如，在微信開放訂閱號后，很多人蜂擁而至，開始經(jīng)營粉絲，短時間內(nèi)通過各種手段積累大量粉絲并不難，但是如果粉絲不能很好地接受企業(yè)的價值主張，不能轉(zhuǎn)化，那么數(shù)量再多也是沒有商業(yè)價值的，如圖10–4所示。
圖10–4訂閱號發(fā)展路徑選擇
因此，別看一個小小的訂閱號，這與占位效應(yīng)相似，需要一開始就有基于內(nèi)容與人群的戰(zhàn)略觀，才不會徒勞無功。
第三步，鎖定效應(yīng)—構(gòu)筑3T高門檻
在戰(zhàn)略觀空間圖中，鎖定效應(yīng)意指解決問題的難易程度。舉例來說，舉行工人打鐵比賽和機器人打鐵比賽，機器人必須依賴尖端技術(shù)和方案，難度很大，意味著參與競爭的門檻變高，同時跟隨者趕超所需的時間變長，客戶轉(zhuǎn)化成本也更大。因此，對創(chuàng)業(yè)者或轉(zhuǎn)型企業(yè)來說，如果前面兩個維度是在戰(zhàn)略上確定戰(zhàn)略位置和成長空間的商業(yè)邏輯，那么第三個維度就是從戰(zhàn)略的角度將商業(yè)邏輯轉(zhuǎn)化為實施的技術(shù)手段。第三個維度一旦建立，對客戶來說，就形成了向內(nèi)的鎖定效應(yīng)，對競爭對手來說，也形成了向外的“高階門檻”。
金沙江創(chuàng)投風(fēng)險投資基金的總經(jīng)理丁健認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊可以說是一種“肢解”。企業(yè)就像一個人，身體逐漸消失，可能最后只剩下大腦。未來，企業(yè)的大腦都需要企業(yè)級的運營支撐系統(tǒng)。這個系統(tǒng)將解決客戶在哪兒、產(chǎn)品用了多久、滿意度如何等問題。這樣的系統(tǒng)功能就像人有智商一樣，能讓企業(yè)也有智商，而智商的核心就是對數(shù)據(jù)、客戶行為的掌握和理解。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級如果能完成這個拆分過程，企業(yè)內(nèi)部就能實現(xiàn)涅槃。
因此，轉(zhuǎn)型就是要進(jìn)化企業(yè)的智商，摒棄原來靠直覺決策指揮做事的陋習(xí)，轉(zhuǎn)為善于用科學(xué)的手段和方法�；贑2C商業(yè)生態(tài)圈模式的精髓，建立鎖定效應(yīng)就是要創(chuàng)建智能交互網(wǎng)絡(luò)平臺體系，即企業(yè)級的運營支撐系統(tǒng)。該體系至少由三個專業(yè)平臺組成：客戶界面平臺CT（CustomerInterfaceTechnology）、信息平臺IT（InformationTechnology）、數(shù)據(jù)平臺DT（DataTechnology），統(tǒng)稱為3T系統(tǒng)。見圖10–5。
CT的作用是在O2O空間將客戶匯集、引流，并高效地了解和滿足他們的需求，包括方便他們提出需求、下單，或參與設(shè)計和生產(chǎn)，這是企業(yè)用以遞送產(chǎn)品、服務(wù)客戶的界面，該界面的設(shè)計完全取決于企業(yè)的商業(yè)邏輯。CT系統(tǒng)的界面應(yīng)該是多屏的，包括PC、TV、手機App，移動大平臺如微信、Facebook，以及智能穿戴、虛擬現(xiàn)實等。從圖10–6中我們看到，不同時代有著不同的市場驅(qū)動力，因而有不同的客戶界面、不同的技術(shù)解決方案。
圖10–5企業(yè)轉(zhuǎn)型需要建立智能交互系統(tǒng)平臺
圖10–6客戶界面與市場驅(qū)動力
IT的作用包括將整體業(yè)務(wù)目標(biāo)、崗位、產(chǎn)品、服務(wù)、微生物、供應(yīng)、配送物流、資金等業(yè)務(wù)，以科學(xué)的手段結(jié)構(gòu)化和流程化，變低效為高效，解放人的創(chuàng)造力。特別是正在流行的網(wǎng)絡(luò)化、部落化、個性化的組織結(jié)構(gòu)，如何用IT的手段，讓個人即平臺、平臺即組織的作用最優(yōu)化，不但是傳統(tǒng)企業(yè)組織變革的要點，而且是IT解決方案企業(yè)自身轉(zhuǎn)型的重點。
DT的作用是在巨變的海量信息時代，供企業(yè)家用以決策，包括基于對海量客戶的變化的洞察，做出產(chǎn)品設(shè)計與選擇、產(chǎn)品迭代與發(fā)展、資源配置與管理等決策。
這三個重要元素是發(fā)展個性化規(guī)模定制、智能交互解決方案的前提。一旦建立，企業(yè)就在戰(zhàn)略上建立了超級競爭優(yōu)勢。
例如，亞馬遜為全球消費者提供方便、快捷、低廉的購物平臺，表面上亞馬遜與京東等其他B2C電商平臺相類似，但是在本質(zhì)上有著巨大的區(qū)別。因為亞馬遜已經(jīng)從一家最初的網(wǎng)上書店蛻變?yōu)橐粋�數(shù)據(jù)驅(qū)動的科技公司，而京東仍然還是一個B2C的電子商務(wù)交易平臺公司。其本質(zhì)區(qū)別在于，最高價值的電商平臺的3T是超級簡單的且?guī)缀鯖]有人工服務(wù)。
為了真正讓客戶的購物方便、快捷、低廉，杰夫?貝佐斯（亞馬遜的創(chuàng)始人、CEO）發(fā)展了一個“將簡單留給用戶，復(fù)雜留給自己”的智能交互平臺。IT、CT、DT融合的后臺超級復(fù)雜，整個系統(tǒng)使用了超過1263項專利，平臺流程和營運幾乎做到100%的高效和無差錯。亞馬遜在客戶界面CT實現(xiàn)的銷售大多靠強大的數(shù)據(jù)系統(tǒng)DT，而在它的IT系統(tǒng)中，由機器人代替人工的倉庫、物流運營與工作，每年能節(jié)約9億美元。亞馬遜業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度和難度幾乎可以與制造太空飛船相提并論，這樣的能力早已將競爭對手甩在身后，鎖定在外。
我的研究發(fā)現(xiàn)，越是具備互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)或平臺，越是沒有人工服務(wù)，像Airbnb、Uber、微信、Facebook、亞馬遜、Google、百度等先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)平臺，我們還沒有遇見一個人工服務(wù)員。因為這些企業(yè)的商業(yè)邏輯就是要用科技手段和模式服務(wù)海量用戶。員工與客戶交互的模式越深入，說明智能化程度越低，越難規(guī)�；l(fā)展。
企業(yè)智能化程度低的原因可能是沒有找到商業(yè)邏輯（沒有找到“痛點”和“痛天”），導(dǎo)致科學(xué)、技術(shù)、智能無從作為，也可能是有商業(yè)邏輯但缺乏人才、缺乏管理，沒有能力將戰(zhàn)略落地，發(fā)展智能交互平臺，這是很多傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
轉(zhuǎn)變決策者認(rèn)知、重塑“組織即平臺”、建立“個人即組織”：三方面轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀
傳統(tǒng)經(jīng)營觀有幾個不可避免的痛點：組織等級明確、業(yè)務(wù)塊分工鮮明、員工崗位任務(wù)以KPI驅(qū)動。結(jié)果，再有愿望和夢想的人都難促成傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。因為這樣的組織很容易從關(guān)注鮮活的客戶轉(zhuǎn)為關(guān)注冰冷的指標(biāo)，演變成一種缺乏活力與色彩、有想法無能力的組織。發(fā)展C2C商業(yè)生態(tài)圈模式，幫助轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀，就是要從設(shè)計新商業(yè)邏輯開始，改變保守與頑固的組織，用創(chuàng)新的方式方法演繹和執(zhí)行新商業(yè)邏輯。
第一步，轉(zhuǎn)變決策者認(rèn)知—3I維度
轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀不是盲目的冒險變革行動，而是首先要從創(chuàng)新者（Innovators）、創(chuàng)新（Innovation）和不確定性（Insecurity）三個維度（即3I維度）著手，確定組織變革的性質(zhì)，改造、整合還是重建，這個決策由人才分布、創(chuàng)新范疇、變革風(fēng)險程度決定，如圖10–7所示。
追求“上上策、避免下下策”的人才原則
談創(chuàng)新者，不得不談企業(yè)轉(zhuǎn)型用人。E3世界是一個科學(xué)、技術(shù)、信息、網(wǎng)絡(luò)等新興技術(shù)驅(qū)動的商業(yè)世界，人才是驅(qū)動這一切發(fā)展的核心條件。特別是C2C商業(yè)生態(tài)圈模式，其三大特性決定了人才是轉(zhuǎn)型、升級的重要前提條件。在巨變的時代，那種慢慢培養(yǎng)人才的觀念已經(jīng)過時，找到合適的人比改造人更重要。要用新方法找到既有能力又與企業(yè)價值觀愿景契合的人才，最重要的是這類人才有超強的學(xué)習(xí)能力，能夠不斷地實現(xiàn)自我進(jìn)化。
領(lǐng)導(dǎo)者與人才的關(guān)系定位，也是能否實現(xiàn)以人才驅(qū)動轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。過去，傳統(tǒng)企業(yè)建立的是雇用與被雇用關(guān)系。而今天，在物質(zhì)豐裕的互聯(lián)網(wǎng)時代，按馬斯洛的需求層次理論，很多人工作的目的是幸福指數(shù)或自我價值。e袋洗的創(chuàng)始人張榮耀在轉(zhuǎn)型時深深地體會到，轉(zhuǎn)型成功與否，最難做到的就是老板如何授權(quán)、如何讓大家認(rèn)為“是我自己要工作”（而不是為老板工作）。
圖10–8人才驅(qū)動的基本策略
另外，決策者如何分配創(chuàng)新者或人才的工作任務(wù)，也將決定企業(yè)的命運。e袋洗的董事長張榮耀說，創(chuàng)新是一種信仰，你讓員工相信什么，可以從副總的工作看出來。決策者是讓每個人帶一幫人去賺快錢，只留一個人做創(chuàng)新的事呢，還是讓所有人都只做一件該創(chuàng)新的事，盡管現(xiàn)在不賺錢。但創(chuàng)新需要時間，按照前者的方式等到創(chuàng)新機會到來時，能創(chuàng)新的那個人也離開了，因為這樣的安排就決定了該公司的創(chuàng)新性質(zhì)無法真正帶來企業(yè)變革。決策者對3I的認(rèn)知非常關(guān)鍵。
堅守“顛覆要有點、微創(chuàng)要有面”的創(chuàng)新原則
轉(zhuǎn)型需要確定創(chuàng)新的深度與廣度，顛覆性創(chuàng)新要找準(zhǔn)切入點，而漸進(jìn)性創(chuàng)新或微創(chuàng)新需要逐漸滲入迭代。那種輕易顛覆的做法是不靠譜的，因為顛覆性創(chuàng)新需要巨大的創(chuàng)新積累。
例如，在圖10–9所示創(chuàng)新深度與廣度中，同樣是選擇技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，亞馬遜區(qū)別于其他電商，具備超強的可持續(xù)性，就是因為在客戶管理和物流管理等方面進(jìn)行了10多年的技術(shù)研發(fā)。亞馬遜以自動化的機器人代替人工，這是一種顛覆。IBM每一次變革都選擇了前瞻性的技術(shù)驅(qū)動，當(dāng)很多需要IT解決方案的公司還處于轉(zhuǎn)型的摸索階段時，IBM已經(jīng)完成以大數(shù)據(jù)驅(qū)動的戰(zhàn)略布局，對行業(yè)來說，這是顛覆性的，但對IBM自身來說，則是順應(yīng)其商業(yè)邏輯和技術(shù)積累的軌道的。
圖10–9創(chuàng)新的深度與廣度
又如，如果變革與創(chuàng)新容易被模仿，那么就需要在內(nèi)部做深度功能性的創(chuàng)新，無論是顛覆性還是微創(chuàng)新。如果內(nèi)部習(xí)慣難改（從來沒有轉(zhuǎn)型過的企業(yè)），就要重新架構(gòu)新團(tuán)隊，成立獨立公司、營運新業(yè)務(wù)，正像e袋洗獨立于榮昌服務(wù)，專家直通車獨立于泰和城，酷特獨立于紅領(lǐng)一樣。
變與不變、大變與小變的風(fēng)險評估
事實上，決策的變與不變、大變與小變都需要評估變革風(fēng)險的不確定性。例如，如果變革風(fēng)險的不確定性較高（意味著看不清前途是好是壞），就需要從設(shè)計“群體創(chuàng)新”的結(jié)構(gòu)和流程切入，很可能就要采用“多數(shù)人不變、少數(shù)人實驗”的結(jié)構(gòu)和流程。而對于變革風(fēng)險確定性低的，就可以采取組織全面動手術(shù)的方案。
第二步，重塑“組織即平臺”—員工變成創(chuàng)業(yè)者
改變經(jīng)營觀，要抓住重塑“組織即平臺”的機會。因為C2C商業(yè)生態(tài)圈模式將人文關(guān)懷、網(wǎng)絡(luò)連接、智能交互的特性嵌入了新的組織形式，必然將組織變革為一個生態(tài)平臺。這里所說的“組織即平臺”，意味著：企業(yè)的成長將取決于幫助多少其他企業(yè)和個人成長，也就是整合其他企業(yè)，或者一個專業(yè)化企業(yè)的成長取決于能被什么量級的商業(yè)生態(tài)平臺整合，也就是被其他企業(yè)整合。
因此，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級要么通過整合其他企業(yè)，要么被其他企業(yè)整合。在一個虛實交錯的E3世界，單打獨斗的公司是很滑稽的，也是難以生存的。這里，我們重點給出在構(gòu)建和整合平臺過程中，如何避免傳統(tǒng)企業(yè)最容易進(jìn)入的幾個誤區(qū)。
避免將平臺變成面面是敵的平臺
建立組織即平臺的核心思想，以整合其他企業(yè)，而非看到別人做什么，我也做什么，容不下別人的成功。因此，對待平臺成員，就像對待頂尖人才一樣，要有允許他們超越你的大志和胸懷。容不下頂尖人才的公司很難做成一流的平臺。只有具有大智慧、大胸懷的企業(yè)家，才能將公司搭建成大平臺，比如互聯(lián)網(wǎng)世界里著名的“二馬”—馬云、馬化騰。那種自己搭平臺，親力親為搭建的平臺不但經(jīng)營不佳，而且會將所有合作者都變成競爭
對手。
圖10–10用我們手中的資源，客戶做什么、
我們就做什么—這等于創(chuàng)造了無數(shù)個競爭對手
避免將產(chǎn)品與工具的平臺解決方案混淆
平臺公司的技術(shù)解決方案會因驅(qū)動力不同而有本質(zhì)區(qū)別。將以產(chǎn)品為核心的平臺方案與以工具為核心的平臺方案相比較可以看出：
第一，以產(chǎn)品為核心的平臺需要的是產(chǎn)品個性化規(guī)模定制平臺方案。前端為消費者提供產(chǎn)品選擇和服務(wù)，后端制定標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則，選配和整合合適的供應(yīng)商。小米以手機產(chǎn)品為切入點，然后逐步進(jìn)入家電、智能電子等產(chǎn)品，未來就有可以發(fā)展為綜合的C2C商業(yè)生態(tài)微電商，其業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的特點，聚焦在產(chǎn)品解決方案的設(shè)計、制作、遞送、傳播。
第二，以工具為核心的平臺需要的是模塊個性化規(guī)模定制平臺方案。前端為大眾消費者提供免費的信息平臺，后端為各類商家、經(jīng)營者提供業(yè)務(wù)發(fā)展所需的平臺支撐工具，阿里巴巴、微信是其中的典型代表。微信在前端為大眾提供免費的交流、交友、自媒體平臺，后端為商家提供微助手平臺。其業(yè)務(wù)特點在于，建立配對市場的價格、價值、交易系統(tǒng)。
處理轉(zhuǎn)型中的組織三大難題
首先，需要避免成為孤島林立的官僚企業(yè)，重點是抓模式與組織的融合�；谄髽I(yè)的商業(yè)邏輯、商業(yè)模式、盈利模式，重新規(guī)劃企業(yè)的結(jié)構(gòu)、流程和人員配置，如圖10–11所示。
創(chuàng)建一家新企業(yè)或引領(lǐng)一家傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型，都面臨著模式與組織的融合問題。因此，轉(zhuǎn)型企業(yè)需要做到：
第一，避免換湯不換藥。傳統(tǒng)模式下的組織通常會形成信息孤島、業(yè)務(wù)孤島、部門孤島、文化孤島。要將新的商業(yè)邏輯、商業(yè)模式和財務(wù)模型的元素嵌入每個組織變革的要素中，避免孤島文化存在。
第二，將圖10–11中的商業(yè)邏輯、商業(yè)模式、財務(wù)模型嵌入結(jié)構(gòu)、流程和人員的要素。在老牌企業(yè)中，海爾可能是轉(zhuǎn)型最激烈、創(chuàng)新最前衛(wèi)的一家。2005年，在大多數(shù)家電企業(yè)還在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中迷惘的時候，張瑞敏就提出了轉(zhuǎn)型這一理念�；ヂ�(lián)網(wǎng)時代，一個傳統(tǒng)電器企業(yè)的轉(zhuǎn)型意味著顛覆一切，包括原有的商業(yè)價值觀念、運營邏輯和組織結(jié)構(gòu)。毫無疑問，這個過程是痛苦的，但現(xiàn)在看來又是明智和必要的。
經(jīng)歷了近9年對“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的堅持，張瑞敏重新定義了企業(yè)與員工的關(guān)系，將“投資者與創(chuàng)業(yè)者”作為海爾新的商業(yè)邏輯。海爾以此制定的目標(biāo)就是要將企業(yè)從制造產(chǎn)品的加速器，轉(zhuǎn)變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的加速器，并將這個邏輯嵌入組織架構(gòu)，將原本的金字塔形結(jié)構(gòu)變成了扁平化的結(jié)構(gòu)。海爾創(chuàng)新性地在企業(yè)內(nèi)部建立了兩個平臺—投資驅(qū)動平臺和用戶支付平臺。
具體來說，海爾將幾萬人的組織隊伍轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�平臺公司。首先，最重要的就是基于零距離、去中心化和分布式管理的特點，將組織結(jié)構(gòu)化整為零，讓員工從知情者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。在平臺上提供創(chuàng)業(yè)課程，員工只要發(fā)現(xiàn)客戶需求，就可以創(chuàng)建公司。平臺會找風(fēng)投專家來評估項目，按市場定價決定企業(yè)估值后，海爾可以投資孵化。結(jié)果，不但在變革中消化了因潛在衰退而溢出的人員和下崗的員工，而且給了有天賦的人才絕佳的發(fā)展機會。
其次，應(yīng)該避免成為一家僵尸企業(yè)，找到科學(xué)與藝術(shù)的結(jié)合點。大多數(shù)企業(yè)轉(zhuǎn)型往往只專注在容易量化的KPI指標(biāo)上，而忽略了軟組織的藝術(shù)性。原因很多，但有一點是共通的，那就是“不容易做到”。也正因為此，軟組織是組織結(jié)構(gòu)、流程以及人才基因要素中最難復(fù)制的。
文化是一個企業(yè)軟組織的載體，而文化本身更是無形的。企業(yè)文化既有科學(xué)的，也有藝術(shù)的內(nèi)涵。比如，創(chuàng)新文化包含著可用科學(xué)的創(chuàng)新方法來解決難題，也可以靠一種隨時隨地、跳出框框、突發(fā)創(chuàng)意的默契文化氛圍支持發(fā)明創(chuàng)造。
價值觀是人的思想對世界的反映，對企業(yè)來說也是如此，企業(yè)的價值觀念也是一個企業(yè)軟組織中最核心的基因。通常，我們透過企業(yè)做什么、怎么做，就可以判斷企業(yè)相信和倡導(dǎo)的價值觀和企業(yè)文化。因為做什么、怎么做是一種選擇，是一種對生命中最在乎的人或事的選擇，你所選擇的就是你認(rèn)為最重要的、最相信的。而一個沒有價值觀和企業(yè)文化的企業(yè)，就像沒有了靈魂。
再次，還應(yīng)該避免結(jié)構(gòu)與流程以及人才與業(yè)務(wù)的關(guān)系錯亂。一家企業(yè)可能是以人才結(jié)構(gòu)驅(qū)動創(chuàng)造價值導(dǎo)向，也可能是以業(yè)務(wù)流程驅(qū)動導(dǎo)向。不同導(dǎo)向在結(jié)構(gòu)與流程變革中將采用不同的組織變革方案。
基于O2O組織平臺結(jié)構(gòu)的企業(yè)轉(zhuǎn)型，首席粉絲官的位置就非常重要，他的作用將取代傳統(tǒng)客戶管理的營運，以網(wǎng)絡(luò)化的主題異客部落運營為工作崗位。意味著，底層需要3T標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)支持來劃分界面運營，建立部落品類的分類管理。
建立主題異客部落意指：部落的存在要有鮮明的主題和價值理念；部落的黏性靠運營的內(nèi)容與形式，用小米公司的話來說，就是參與感；部落的管理要創(chuàng)造新的基于合作與次序的體系。
羅輯思維的首席執(zhí)行官李天田的經(jīng)驗是，一個好的圈群首先對人要分類，先將相似的人集結(jié)在一起，這些人可以玩在一起，然后再聯(lián)結(jié)不相似的人，這就容易創(chuàng)造新的價值。部落成員的群體忌諱單一，比如僅有銀行類的群體。部落成員越是有差距，就越有價值；新老成員、貧富差距、不同年代的人共同相處就會因碰撞產(chǎn)生價值。而且，部落活動的大忌是只為取悅成員，好的部落會給成員任務(wù)，激發(fā)參與感，這樣才可能發(fā)展忠誠的會員。以取悅獲得的會員都不會忠誠。
無論選擇哪一類平臺整合方案，經(jīng)營觀轉(zhuǎn)型都必須做好動態(tài)組織變革的手術(shù)。在傳統(tǒng)世界，由于客戶、產(chǎn)品、供應(yīng)、流通等全部是獨立分割的，企業(yè)組織只能是局部的、等級制的功能，低效營運。動態(tài)組織變革的目標(biāo)就是要變得高效、快速。
第三步，建立“個人即組織”—人人都是企業(yè)家
“個人即組織”是指，一個能創(chuàng)造價值、高效的個人企業(yè)組織，他有愿景、有目標(biāo)、有流程、有價值分配，甚至有領(lǐng)導(dǎo)力等企業(yè)組織需要的重要元素。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三步就是撬動人才資源，倡導(dǎo)人人創(chuàng)業(yè)，而每個人也要對自己重新定位。那如何更好地發(fā)展“個人即組織”呢？
檢驗企業(yè)是否真的撬動了人才資源
通過以下幾個問題，就能檢驗出企業(yè)是否準(zhǔn)備好了調(diào)動全部員工的積極性：
我們用的人才是被他人貼上標(biāo)簽的，還是自己貼上標(biāo)簽的？
我們的人才是被人管理的，還是自己管理的？
我們的人才是固定在金字塔里，還是在網(wǎng)絡(luò)里？
人人改變觀念，創(chuàng)業(yè)是世界上最偉大的事
我聽過很多中國大學(xué)生或研究生抱怨，他們感到要開創(chuàng)一番事業(yè)是非常困難的，只有進(jìn)入大公司“鍍金”才是實現(xiàn)夢想的途徑，這種價值觀和世界觀在今天真的是嚴(yán)重過時了，不夸張地說，如今很多大公司自己都性命難保。
世界上最好的工作就是你為自己創(chuàng)造的工作，最好的生活是你為自己創(chuàng)造的生活。在E3世界，最好的創(chuàng)意往往來自不經(jīng)意的瞬間，下一個愛因斯坦可能會是一個剛剛進(jìn)國企的新員工，或者是在桂林美麗的農(nóng)田里的放牛娃。事實上，愛因斯坦就曾經(jīng)是一家等級森嚴(yán)的政府機構(gòu)的普通職員。用你的價值、天賦、激情為自己創(chuàng)造一個新的職業(yè)，做世界上最自由的人，在世界上做最偉大的事。
今天，對最優(yōu)秀的人來說，自己即組織，個人即領(lǐng)導(dǎo)。而這一切所依賴的唯一工具就是互聯(lián)網(wǎng)，要學(xué)會應(yīng)用各種互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的工具。
個人在企業(yè)的價值鏈節(jié)點上成為專家或微生物
大規(guī)模個性化定制的平臺不但是滿足客戶需要，讓客戶參與、共同創(chuàng)造價值的極佳模式，而且平臺連接價值鏈上的各個節(jié)點，也就是個人可以創(chuàng)業(yè)的機會起點，基于自己的特點，選擇加入的位置。沒有個性化規(guī)模定制平臺的企業(yè)，需要在內(nèi)部建立有個性化特色的組織節(jié)點，以便員工發(fā)揮個人的創(chuàng)造性。
任何“個人即組織”最核心的是能否幫助他人解決問題
過去要有顯赫的個人文憑或各種專業(yè)證書才能證明你是專家，人類習(xí)慣依靠比大眾受過更多教育的專家，但是，技術(shù)進(jìn)步將那些“生活在象牙塔里、服從教條”的專家們的知識變成一種過時的信息，就像過時的商品一樣�，F(xiàn)在只要組織一個能解決問題的方案，知行合一，邊學(xué)邊做，就能成為新的專家。
在中國，食品安全是一個人人擔(dān)心的問題，要尋找在干凈土壤條件下生長的新鮮水果和蔬菜并不容易，于是很多個人就會尋找值得信任的個體農(nóng)場去租地種植。北京“蒲公英農(nóng)場”就是這么一個土壤清潔的農(nóng)場。農(nóng)場位于城外，你可以去那里買一塊有溫室的地，然后自己在周末種蔬菜；他們也可以為你打理你買下的農(nóng)場，或者安排實施任何你愿意支付的條件，最終你可以獲得沒有農(nóng)藥和化肥殘留的新鮮蔬菜。也許你已經(jīng)猜到，蒲公英農(nóng)場其實就是一個異客部落，將那些熱愛健康、偏好營養(yǎng)食品的人聚到一起，解決他們的健康飲食問題。
轉(zhuǎn)變資源觀—升級用戶、透析“虛擬地產(chǎn)”
為了滿足市場需求，企業(yè)必須想方設(shè)法地獲取資源，并將資源轉(zhuǎn)換為有用的價值（通常是產(chǎn)品或服務(wù)形式），這種努力因為其對手有相同或類似的需求而驅(qū)動，這就是所謂的競爭。而一切競爭的本質(zhì)都離不開資源觀。
自1776年亞當(dāng)?斯密的《國富論》問世以來，勞動力、土地、資本等三大生產(chǎn)要素一直是競爭要獲取的重要資源，因為它們屬于越用越少的資源。在今天虛實交錯的世界里，C2C商業(yè)生態(tài)圈模式需要的資源是截然不同的，這些新的資源卻是越用越多。
因此，改變資源觀就是要將傳統(tǒng)的“稀缺資源觀”改變?yōu)楝F(xiàn)代的“豐裕資源觀”。豐裕資源包括人才與知識、虛擬土地、數(shù)據(jù)資源等。豐裕資源觀是指，資源會越用越多，最終實現(xiàn)企業(yè)價值呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)發(fā)展基于使用這些資源，轉(zhuǎn)型的重點需要三個步驟：升級客戶，透析“虛擬地產(chǎn)”，建立數(shù)據(jù)資產(chǎn)。
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