在充滿危機(jī)與冒險(xiǎn)的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)和個(gè)人唯有徹底改變既有的思考模式，放棄對(duì)過(guò)去成功經(jīng)驗(yàn)的迷戀，學(xué)習(xí)有創(chuàng)意的思考方法，方能導(dǎo)出正確的經(jīng)營(yíng)思路。
思考力的差距，會(huì)造成收入的差距，而對(duì)知識(shí)怠惰的人，在未來(lái)將因沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力而無(wú)法生存下去。管理大師大前研一以過(guò)去三十年的個(gè)案指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，在本書(shū)中探討了新經(jīng)濟(jì)的意義與來(lái)龍去脈，提出邏輯的、非線性的全新思考方式，為商務(wù)人士指明了在新世界生存下去必需的商業(yè)思考方法。
作者簡(jiǎn)介
大前研一，早稻田大學(xué)理工系畢業(yè)后，獲得東京工業(yè)大學(xué)碩士學(xué)位，麻省理工學(xué)院博士學(xué)位。曾任麥肯錫公司日本分社社長(zhǎng)、公司董事，國(guó)際著名企業(yè)顧問(wèn)。1995年離開(kāi)麥肯錫，曾任加利福尼亞大學(xué)洛杉磯分校研究生院教授，斯坦福大學(xué)商學(xué)院客座教授，一新塾校長(zhǎng)，現(xiàn)任創(chuàng)業(yè)者商學(xué)院院長(zhǎng)。被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志評(píng)選為“全球五位管理大師”之一，“日本戰(zhàn)略之父”。
目錄：
前言“思考力差距化”的時(shí)代
第一章轉(zhuǎn)換思路
向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考
科學(xué)的思考
第二章邏輯打動(dòng)人心
讓別人采納的邏輯構(gòu)成法
打動(dòng)人心的要點(diǎn)
試著向執(zhí)政者建言
第三章洞悉本質(zhì)的過(guò)程
你能洞悉問(wèn)題本質(zhì)嗎？
堅(jiān)持對(duì)事不對(duì)人，企業(yè)就可以重生
第四章非線性思考的建議
線性思考行不通
為沒(méi)有答案的問(wèn)題尋找答案
第五章讓構(gòu)想大量涌現(xiàn)
產(chǎn)生新構(gòu)想的思考邏輯
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“大前法則”
跳出古老的思考方式的方法
第六章解讀五年后的商機(jī)
誰(shuí)都有能力預(yù)測(cè)未來(lái)
能預(yù)知五年后的世界的思考邏輯
第七章開(kāi)拓者的思考
沖破老舊商業(yè)的障礙
來(lái)吧！讓我們邁向荒野
序言
“新世界”所需要的思考方式
世界經(jīng)濟(jì)急劇變化，此次變化的本質(zhì)是新經(jīng)濟(jì)的誕生，所以用之前的經(jīng)濟(jì)原則來(lái)應(yīng)對(duì)這種新經(jīng)濟(jì)是完全不管用的。
日本的領(lǐng)導(dǎo)者未注意到這一變化，而以百年前凱恩斯（John Maynard Keynes，1883——-1946）所提的一般理論為依據(jù)，胡亂發(fā)行國(guó)債、降低利率，導(dǎo)致人民的財(cái)產(chǎn)嚴(yán)重縮水，致使經(jīng)濟(jì)陷入低迷——“失落的十年”。后來(lái)經(jīng)濟(jì)有復(fù)蘇的趨勢(shì)，但是這些領(lǐng)導(dǎo)者仍然不了解其中的原因。政府所認(rèn)定的宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)（Macroeconornics），在新世界里根本行不通。
新經(jīng)濟(jì)始于20世紀(jì)80年代中期，在往后近20年的歲月里，以戲劇性的飛躍速度產(chǎn)生變革，而且一直持續(xù)到今天仍不間斷。
文摘
第一章轉(zhuǎn)換思考
向麥肯錫學(xué)習(xí)邏輯思考
“思考”絕非“一時(shí)的想法”
我們?cè)诼殘?chǎng)或者是生活中，常常要面對(duì)各種問(wèn)題。為了解決問(wèn)題’我們會(huì)怎么做？通常第一個(gè)想到的應(yīng)該是：“要怎么做才能解決問(wèn)題？”但是大多數(shù)人好像都不知道為了解決問(wèn)題該怎么思考，該用什么方法思考。因?yàn)檫@些人都不具備解決問(wèn)題的思路。
事實(shí)上，大多數(shù)人在面對(duì)問(wèn)題時(shí)，并沒(méi)有認(rèn)真地思考，而是單純地把“一時(shí)的想法”稱為解決之策。更令人驚訝的是，大部分企業(yè)就是用這種“一時(shí)的想法”解決工作上、經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題。真的非常可怕。
或許有人會(huì)提出駁斥：“沒(méi)這回事，我都是根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來(lái)做的，絕對(duì)錯(cuò)不了�！比绻袀�(gè)人繼續(xù)問(wèn)：“你為什么要這樣解決問(wèn)題呢？請(qǐng)?zhí)岢瞿愕恼撟C！”你能夠回答嗎？如果那個(gè)人又繼續(xù)問(wèn)：“你解決問(wèn)題的大前提，事實(shí)上只是假設(shè)。你有能夠證實(shí)這個(gè)假設(shè)的證據(jù)嗎？”這個(gè)時(shí)候，你能夠拿出證據(jù)嗎？
“不做不知道”、“我想這么做，應(yīng)該不會(huì)有問(wèn)題”這種水平的回答，都不叫解決之策。
在過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式完全不適用的現(xiàn)今時(shí)代，我們不能再以過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)作為依據(jù)了。而且很多時(shí)候，固定的觀念不但無(wú)助于解決問(wèn)題，反而會(huì)衍生出許多困難。
解決問(wèn)題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓我們解決問(wèn)題，我們一般常說(shuō)的先見(jiàn)之明、直覺(jué)也是從邏輯思考中產(chǎn)生的。但是由于絕大多數(shù)人都沒(méi)有養(yǎng)成邏輯思考的習(xí)慣-所以就缺少了能夠解決問(wèn)題的思路。政要如果沒(méi)有正確的思路，就會(huì)危及政治、經(jīng)濟(jì)和整個(gè)國(guó)家的未來(lái)；對(duì)商業(yè)人士來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有正確的思路，就無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)接受新時(shí)代的考驗(yàn)。
在這激變的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)常面對(duì)必須解決的問(wèn)題。就以個(gè)人來(lái)說(shuō)，除了工作，每天出必須面對(duì)生活上的各種問(wèn)題。為了解決這些問(wèn)題，我們必須具備能夠?qū)С稣嬲慕鉀Q之策的思考路徑。
做不到“理所當(dāng)然之事”
遺憾的是，大多數(shù)面臨嚴(yán)重問(wèn)題的企業(yè)，在找出解決之策以后，卻沒(méi)有堅(jiān)決實(shí)行的執(zhí)行力。
要解決已經(jīng)產(chǎn)生的問(wèn)題，必須要分析問(wèn)題出在哪里，然后弄清其中的原因，再對(duì)癥下藥。進(jìn)行邏輯思考，就可以導(dǎo)出這個(gè)答案，但是大多數(shù)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者都不具有這樣的思考路徑。在我看來(lái)，這是理所當(dāng)然的事，但是許多企業(yè)就是視而不見(jiàn)。也就是因?yàn)檫@個(gè)緣故，因循成性的企業(yè)在解決和自己立場(chǎng)、利益相關(guān)的問(wèn)題時(shí)，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無(wú)阻，真是一點(diǎn)都不稀奇。
同產(chǎn)汽車請(qǐng)來(lái)卡洛斯·戈思（Carlos Ghosn）擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生，在2003年度結(jié)算時(shí)，更創(chuàng)下史上最高收益的佳績(jī)。戈恩先生因此被奉為“經(jīng)營(yíng)之神”，并獲得日本政府所頒的藍(lán)綬勛章。但是在我看來(lái)，戈恩先生只是做了他該做的事�！袄麧�(rùn)不夠是因?yàn)橹谱鞒杀咎�，�?qǐng)降低制作成本！”“要精減人事費(fèi)用請(qǐng)裁員！”戈恩先生接任日產(chǎn)CEO，對(duì)日產(chǎn)進(jìn)行重整時(shí)，從日產(chǎn)當(dāng)時(shí)的情況判斷，戈恩先生會(huì)這么做是理所當(dāng)然的。但是日本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者就是不會(huì)做這些理所當(dāng)然的事。
從在麥肯錫咨詢公司（Mckinsey ＆Company）工作到現(xiàn)在，我以經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)的身份處理過(guò)的案子已多達(dá)數(shù)千件。一個(gè)企業(yè)會(huì)找上經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)機(jī)構(gòu)，一定是碰到了自己無(wú)法解決的問(wèn)題。用較為諷刺的口吻來(lái)說(shuō)就是，經(jīng)營(yíng)管理咨詢公司的業(yè)績(jī)，來(lái)自企業(yè)缺乏解決問(wèn)題的能力，也可以說(shuō)是企業(yè)不具備解決問(wèn)題的思考路徑。我就是應(yīng)用根據(jù)邏輯思考所產(chǎn)生的“解決問(wèn)題的know-how”，來(lái)面對(duì)企業(yè)無(wú)法靠自己的力量解決的所有難題，并為企業(yè)導(dǎo)出所有的解答。
不過(guò)，經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)也有做不到的事，那就是“執(zhí)行”。這是問(wèn)題的當(dāng)事者，也就是公司經(jīng)營(yíng)者必須做的事。以戈恩先生為例，他最受注目的不是日產(chǎn)改革的“內(nèi)容”，而是他強(qiáng)大的“執(zhí)行力”。就這一點(diǎn)而言，戈恩先生是值得被大書(shū)特書(shū)的。
那么，以執(zhí)行力為大前提的“能夠解決問(wèn)題的邏輯思考法”又是什么呢？對(duì)于這一點(diǎn)，我想通過(guò)之前編寫(xiě)的經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)“know-how”，告訴大家具體的方法。我之所以會(huì)這么做，是因?yàn)闀?huì)用到邏輯思考法的，除了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者之外，也包括公司內(nèi)部的企劃團(tuán)隊(duì)，而這也是對(duì)所有的商業(yè)人士有益的方式。
不要把假設(shè)和結(jié)論混為一談
經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)的工作，從分析業(yè)界數(shù)據(jù)、雇主企業(yè)數(shù)據(jù)開(kāi)始，然后再以分析結(jié)果為基礎(chǔ)進(jìn)行思考。如果假設(shè)“這個(gè)行業(yè)處于衰退中，成長(zhǎng)明顯趨緩，應(yīng)該壓縮包含開(kāi)發(fā)新商品在內(nèi)的各種投資”，在這種情況下，必須要注意的是，“這個(gè)行業(yè)處于衰退中”只是一種假設(shè)，不是結(jié)論。所以要建議客戶“壓縮投資”，就必須證明“衰退”的假設(shè)是正確的。為了要向客戶證明這一假設(shè)是正確的，就必須再著手搜集證據(jù)，并分析證據(jù)。在搜集及分析的過(guò)程中，各種問(wèn)題就會(huì)浮現(xiàn)了。
分析數(shù)據(jù)后所整理出來(lái)的資料，只不過(guò)是假設(shè)。但是大部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)者或工商業(yè)者，就把這個(gè)假設(shè)當(dāng)結(jié)論了。于是在認(rèn)為已經(jīng)“得到結(jié)論”的安心狀態(tài)下，忽略了從搜集證據(jù)、印證假設(shè)到導(dǎo)出真正結(jié)論過(guò)程中的邏輯思考。
以和服業(yè)為例，日本和服業(yè)的市場(chǎng)一年比一年小，近20年來(lái)每一戶人家的婦女和服支出費(fèi)更是比往年減少了一半之多。今后隨著日本家庭少生孩子的趨勢(shì)增強(qiáng)，許多人便預(yù)測(cè)和服的市場(chǎng)將會(huì)越來(lái)越小。光看這些數(shù)據(jù)，認(rèn)為和服行業(yè)就是衰退行業(yè)，應(yīng)該沒(méi)錯(cuò)吧！
但是我們不能在這個(gè)階段就下結(jié)論。再更進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)，或許就會(huì)知道“和服整體的銷售額雖然滑落了，但是單價(jià)不高的夏季浴衣銷售量并沒(méi)有減少”，而且“浴衣的主要客戶群是年輕女性”，或許從其他的分析里也可以看出“年輕人其實(shí)對(duì)和服很感興趣”。由這些分析，我們就可以提出不同的假設(shè)，例如“和服業(yè)的確是衰退行業(yè)，但是仍有以年輕人為主力的潛在需求”。
接著，再繼續(xù)為這個(gè)假設(shè)搜集并分析資料，就可以得到“與其努力設(shè)計(jì)新的高級(jí)和服，不如著手開(kāi)發(fā)適臺(tái)年輕人品味的新款和服”，或者“把和服當(dāng)做新事業(yè)，為和服在新的領(lǐng)域求得再生”等結(jié)論。這些結(jié)論和最初的假設(shè)完全不同，但是有些案例就是如此。
重要的不是“假設(shè)”而是“結(jié)論”。有的經(jīng)營(yíng)管理顧問(wèn)雖然會(huì)錯(cuò)把假設(shè)當(dāng)結(jié)論，或者給客戶的“建議”是“要解決這個(gè)問(wèn)題很嗣難”，但是應(yīng)該還不至于愚蠢到告訴客戶”和服業(yè)已經(jīng)衰退了，要提升營(yíng)業(yè)額是非常困難的”。因?yàn)檫@種“建議”不但不能瞢客戶解決問(wèn)題，也浪費(fèi)了自己的時(shí)間和精力。任何問(wèn)題都有解決之策，當(dāng)然“從業(yè)界撤退”、“把公司轉(zhuǎn)讓”也是解決問(wèn)題的方法之一�？傊�，世上沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。
認(rèn)清現(xiàn)象和原因的不同
證實(shí)假設(shè)到導(dǎo)出結(jié)論的過(guò)程中，最重要的就是弄清楚“發(fā)生問(wèn)題的原因是什么”，但是大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)經(jīng)理人只看到問(wèn)題的現(xiàn)象，卻看不到產(chǎn)生問(wèn)題的原因。
現(xiàn)象終究只是現(xiàn)象，不是原因，但是大多數(shù)人卻不了解這種理所當(dāng)然的事。
例如，有位客戶提出的問(wèn)題是，某樣商品的“銷售業(yè)績(jī)沒(méi)有起色”，客戶認(rèn)為原因是“營(yíng)業(yè)人員沒(méi)有精神”、“產(chǎn)品質(zhì)量不佳”、“價(jià)格太高”等等。我接下這個(gè)案子之后，親自到客戶公司的營(yíng)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和相關(guān)人員進(jìn)行交談。在交談的過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)的工作人員都說(shuō)出了他們認(rèn)為是原因的原因，主要有三點(diǎn)，即“營(yíng)業(yè)人員士氣低落”、“單價(jià)太高賣不出去”、“產(chǎn)品的質(zhì)量低劣”。
但是這些其實(shí)都不是原因，而是現(xiàn)象（結(jié)果）。事實(shí)上在許多個(gè)案中，真正的原因只有其中的一個(gè)，而其他都只是這個(gè)原因?qū)е碌默F(xiàn)象。
不技出真正的原因，就別期望能夠解決問(wèn)題。所以最重要的是要思考“在各種現(xiàn)象之中，如何找出真正的原因”，絕不能在列舉了各種現(xiàn)象之后就停止思考了。
如果營(yíng)業(yè)人員士氣不振，大家可以辦個(gè)活動(dòng)，吃吃喝喝吐吐苦水之后大喊一聲“從明天起開(kāi)始加油”，但是如果真正的原因是產(chǎn)品有問(wèn)題，這么做顯然就是沒(méi)有用的。
最糟糕的是試圖改善所有的現(xiàn)象，也就是說(shuō)既想要激勵(lì)營(yíng)業(yè)人員，又想要降低價(jià)格、改善產(chǎn)品質(zhì)量。但是降低價(jià)格、提升質(zhì)量之后，沒(méi)有了利潤(rùn)，這就是一種自殺行為；不停地督促員工、激勵(lì)員工，弄得員工疲憊不堪，士氣將更低落�？傊谠虿幻鞯那闆r下，企圖改善各種現(xiàn)象，只會(huì)使業(yè)績(jī)不升反降。換句話說(shuō)，這么做只會(huì)讓企業(yè)陷入失敗的旋渦里。所以在急著找出解決之策之前，必須運(yùn)用弄清問(wèn)題原因的思考路徑。
“全方位努力”的想法是錯(cuò)的
那么我們?cè)撛趺磁鍐?wèn)題真正的原因呢？
例如，有一家銷售機(jī)器的A公司，它所面臨的問(wèn)題是“市場(chǎng)占有率太低”。為了找出問(wèn)題的原因，首先要搜集A公司及業(yè)界的資料做分析。分析之后可以知道“A公司的市場(chǎng)覆蓋率有七成”、“A公司的競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率為二成”。
這兩個(gè)數(shù)字的意思是說(shuō)，如果市場(chǎng)整體的競(jìng)標(biāo)案子一年為一萬(wàn)件，其中有七成是A公司的業(yè)務(wù)員能夠涵蓋的，也就是有70％的競(jìng)標(biāo)案子是A公司的業(yè)務(wù)員在事前就知道的。但是由于競(jìng)標(biāo)時(shí)的得標(biāo)率只有兩成，所以A公司的市場(chǎng)占有率就只有14％了（70％市場(chǎng)的涵蓋率乘以20％競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率等于14％）�？吹竭@個(gè)數(shù)字，難怪業(yè)務(wù)員會(huì)士氣不振。
分析到這個(gè)階段，如果是我，我會(huì)這么思考：激勵(lì)業(yè)務(wù)員士氣，將市場(chǎng)涵蓋率從70％提升到80％，競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率維持20％。89％乘以20％等于16％。也就是說(shuō)，14％的市場(chǎng)占有率只不過(guò)增加了2％。
但是假設(shè)競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率能夠提升到50％，涵蓋率仍維持現(xiàn)狀，市場(chǎng)占有率就可以提升到35％（涵蓋率70％乘以競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率50％等于35％），也就是之前的2.5倍。所以要選擇提升市場(chǎng)覆蓋率，還是提升競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率，答案就非常明顯了。
了解了這一點(diǎn)之后，在下一個(gè)階段，就要開(kāi)始針對(duì)競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率進(jìn)行資料搜集和分析。先看看業(yè)務(wù)員在提升競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率上到底花了多少時(shí)間，然后再調(diào)查其他同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析產(chǎn)品的價(jià)格之后，再考慮是否要給委托客戶一些建言。如果為了提高市場(chǎng)覆蓋率，每個(gè)業(yè)務(wù)員都疲于奔命，考慮降低覆蓋率也未嘗不可。因?yàn)槿绻浴案采w率降到60％、竟標(biāo)得標(biāo)率提升到50％”為目標(biāo)，而且真的得以實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，就等于獲得了30％的市場(chǎng)占有率，這個(gè)數(shù)字是眼前市場(chǎng)占有率的兩倍之多。
“跑斷腿也要把整個(gè)市場(chǎng)攬?jiān)趹牙铩�、“只要投�?biāo)就一定要贏”……許多經(jīng)營(yíng)者對(duì)任何事情都抱著全方位努力的想法。這種想法很明顯是錯(cuò)誤的。就以這個(gè)案子來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該對(duì)業(yè)務(wù)員說(shuō)：“不要再疲于奔命了！靜下來(lái)寫(xiě)一份制勝的企劃書(shū)吧！”
找出真正原因的實(shí)地訪談法
那么，該如何提高A公司的競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率呢？搞不清狀況的經(jīng)營(yíng)者可能會(huì)說(shuō)：“為了提高競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率，就努力提高產(chǎn)品質(zhì)量，并同時(shí)降價(jià)吧！”但是，采取這種做法之后，如果利潤(rùn)變得微薄，公司的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)勢(shì)必越來(lái)越糟。
這個(gè)階段還不到導(dǎo)出解決之策的時(shí)候。在給出結(jié)論之前，我們還必須搞清楚競(jìng)標(biāo)得標(biāo)率低的原因是什么，到底是商品的問(wèn)題呢？還是定價(jià)出了問(wèn)題？即如我在前面提到的，我們一定要知道“什么是現(xiàn)象，什么是真正的原因”。
如果是我，首先我會(huì)針對(duì)每一個(gè)地區(qū)、每一個(gè)業(yè)務(wù)員，搜集競(jìng)標(biāo)時(shí)的得標(biāo)率資料，并加以分析。假設(shè)A公司有500位業(yè)務(wù)員，我就得看完這500位業(yè)務(wù)員的投標(biāo)單。如果所得到的結(jié)果是“各地區(qū)并沒(méi)有明顯的差異，但是有些業(yè)務(wù)員的得標(biāo)率是80％”的話，就知道問(wèn)題不是出在商品質(zhì)量的好壞上。因?yàn)槿绻唐返馁|(zhì)量真的那么糟糕，業(yè)務(wù)員不可能有高達(dá)八成的得標(biāo)率。當(dāng)然如果全國(guó)只有一個(gè)業(yè)務(wù)員有這么好的成績(jī)，則又另當(dāng)別論。因?yàn)檫@個(gè)業(yè)務(wù)員有可能是天才，或者他有強(qiáng)大的背景，所以這種情形我們視為特例。
了解了這個(gè)事實(shí)之后，我會(huì)立刻動(dòng)身前往現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行訪談。我要訪談的對(duì)象不是營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)，而是最前線的業(yè)務(wù)員。因?yàn)楹凸芾韺咏徽�，只�?huì)聽(tīng)到一大堆的交際辭令、借口、抱怨，對(duì)我了解現(xiàn)場(chǎng)狀況毫無(wú)幫助。
這個(gè)時(shí)候，我會(huì)請(qǐng)營(yíng)業(yè)所所長(zhǎng)安排得標(biāo)率高的業(yè)務(wù)員面對(duì)我，坐在我的右側(cè)，得標(biāo)率較低的業(yè)務(wù)員坐在我的左側(cè)，成績(jī)中等的業(yè)務(wù)員則坐在中間位置，然后以三人一組的方式進(jìn)行訪談。由于我事先知道他們的成績(jī)，所以當(dāng)我問(wèn)他們“你是怎么銷售產(chǎn)品的”之后，從他們的回話中，馬上就可以了解他們之間的差別了。事實(shí)上，在這個(gè)階段，我是在為分析原因及尋找改善之策做訪談。
由于業(yè)務(wù)員并不知道我安排他們這么坐的目的，所以連業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)員也會(huì)說(shuō)得頭頭是道。根據(jù)我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)員，最善于說(shuō)明“商品的不良”，例如“使用的時(shí)候會(huì)有噪音”、“產(chǎn)品的尺寸不合乎辦公室的需求”等等，總之他們就是能夠滔滔不絕地說(shuō)出一堆商品賣不出去的理由。其實(shí)他們只不過(guò)是把平日客戶的不滿，當(dāng)做商品賣不出去的借口而已。
但是業(yè)績(jī)好的業(yè)務(wù)員不找借口。面對(duì)客戶的不滿對(duì)，他們會(huì)說(shuō)：“的確會(huì)發(fā)出噪音妨礙到你們工作，但是只要不放在辦公桌旁，你們就完全斫不到了�！被蛘呤钦f(shuō)：“那其他公司的產(chǎn)品呢？以同等水平的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，我們公司的產(chǎn)品可是最袖珍、最不占空間的�！币簿褪钦f(shuō)，這一類型的業(yè)務(wù)員都具有隨機(jī)應(yīng)變的談話能力。
如果事前不知道他們的業(yè)績(jī)，就有可能錯(cuò)把業(yè)績(jī)不好的業(yè)務(wù)員所說(shuō)的“借口”當(dāng)成是“現(xiàn)場(chǎng)的聲音”，最后導(dǎo)出了莫名其妙的結(jié)論。
絕對(duì)的必要驗(yàn)證過(guò)程
為了進(jìn)行實(shí)地訪談，我的足跡會(huì)遍及全國(guó)。進(jìn)行實(shí)地訪談時(shí)，必須先把場(chǎng)所的類型劃分清楚，例如大都市型的場(chǎng)所、郊外型的場(chǎng)所、鄉(xiāng)村型的場(chǎng)所等。這么做，才能讓業(yè)績(jī)好的人及業(yè)績(jī)不好的人的差別無(wú)所遁形。
有一點(diǎn)我想再重復(fù)一下，那就是前面提到過(guò)的“銷售不佳的原因，至少不在商品”，在這個(gè)階段，這還不只是一假設(shè)。這個(gè)假設(shè)的前提是“如果銷售不佳的原因在商品，就不會(huì)有得標(biāo)率高達(dá)80％的業(yè)務(wù)員”。事實(shí)上，當(dāng)我進(jìn)行實(shí)地訪談時(shí)，變可以對(duì)這一假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證了。如果能夠從中得到足以印證結(jié)論的結(jié)果，就會(huì)讓我更有信心確定這一假設(shè)就是結(jié)論。
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